最近收到这样一封信：
你好，我是一家公司的行政主管，最近碰到了麻烦。CEO一面对我强调说，要做好公司规则的执行监督，另一面，却似乎总是应着某位销售主管的种种特殊要求在违反规则办事。我不知道应该怎么做比较好，是该坚持原则，还是完全遵照CEO的决定办事？
——依娃
回复如下：
你好，依娃，你的问题并不鲜见，尤其在中国公司中。
从 你的表述来看，CEO已经很明确地作出了判断：满足这位销售主管的要求比严格遵守规则更加重要。在很多情况下，这都并不奇怪，也许这位销售主管带来的业绩 占到了公司的1/2甚至更多，或者也许这位销售主管与CEO之间有特殊的人际关系等等，这些因素都会影响CEO的判断，而作出怎样的判断就取决于 CEO的价值观，也就是，他看重什么了。
对于你的问题，我想，对策或许应当是既坚持原则，又遵照CEO的决定办事。公司存在的意义就是为 投资人赚钱，公司的所有行为都是为了赚钱，CEO是投资人的最高代表，所以CEO的决定应当被贯彻实施，这也是公司里应当遵守的基本原则之一（也就是说， 设定的行政规则都不如这条原则更基本，越基本优先级越高）。当然，作为一名对公司负责的员工，你应当在你认为有疑问的地方提醒CEO，即在确保他知晓利害 关系的情况下，执行其决定。
另一方面，以上内容与下面的说法并不矛盾：作为一位对自己负责的人，如果你发现有薪金预期更高，以及会由更有原则的CEO领导（我猜那是你希望的）的工作机会的话，你也许应当选择对自己更加负责，而不是对原来那家公司更加负责。
《In Bruges》这 部电影的结尾我很喜欢：职业杀手的老板拿枪爆了自己的头。我拿这问了一些同样看过此片的朋友，无一例外地反馈说，这个结局让他们感到很意外，也不是那么理 解。虽然我当时也有一点意外，但那意外只是一瞬，发生在他举起枪瞄向自己以前，并且马上，我就预料到了他举枪自杀的情节。我认为，职业杀手老板是出于对规 则的遵守而自杀的（具体什么原因我就不剧透了），我想，就是这一点，让每天把“规则”二字放在头等位置的我有了共鸣。
近期，我将会投入专门的时间，真正启动公司的规则设计和保证规则实施的工作：这片子看得很是时候。看了片子，让我再次认真地思考了这个问题：规则给谁？
巴菲特在每年给股东的信里 都会反复地表达这样的观点：我们进行公司投资时，除了行业外，就是看经理人，经理人必须具备完全为股东服务的立场（因为公司实际上是股东的价值增值通 道）。这是巴菲特的投资理念的重要部分，也是从某个角度对公司最本质的认识。我完全认同，同时进而认为：作为一名经理人，要为股东服务好，就意味着要有效 约束自己。我想，这是承认“自己是一个人，而非圣人”的务实且诚恳的态度。
然而，身边的和听到的例子几乎都是证明了这样一个事实：规则是给员工 的，而不是CEO（或其他高管）的。当然，订立规则的人就是高管们。不用怀疑这件事，因为如果有足够多的高管们按原则行事的话，克己的王石其实是无法成为 自律企业家典范的。与这个普遍事实相反的，我认为，企业里的规则实际上更是为了约束有权力的人。因为有权力的人为自己（而非股东）谋利时，将更容易对公司 产生大的破坏作用。事实上，回想起来，似乎Sologram很早以前就认识到了这一点，而我当时却没有什么特殊感觉：Adxonist小组的组规里对小组管理员权力和义务的规定是他拟定的。
我相信，大部分高管们也都认同规则的重要性，但为了帮助他们保证自己不会因为某次情感的冲动、利益的诱惑以及夹带着“无人会发现”的侥幸心理而违背原则做事， 企业需要设计适合的规则实现对他们的约束，为他们声称的认同加上实际的约束力。要做到这一点的话，规则的设计者除了需要管理经验和缜密的思维以外，最重要 的是必须要具备完全的所有者（股东）立场：从实际情况来看，股东对公司的实际控制力是远低于高管团队的。所以，如果董事会无法找到一位完全像大股东所有者 那样思考问题的经理人来设计规则的话，那么大股东们最好自己动手来设计规则。
Apple昨天发布了一个官方公告，宣布09年的Macworld将是最后一届。在公告中，有这样一段宣布这一决定的理由：
Apple is reaching more people in more ways than ever before, so like many companies, trade shows have become a very minor part of how Apple reaches its customers. The increasing popularity of Apple’s Retail Stores, which more than 3.5 million people visit every week, and the Apple.com website enable Apple to directly reach more than a hundred million customers around the world in innovative new ways.
大致的意思是说：Apple已不再是一个小众公司了，需要更多更广的路径接触用户，而越来越多的Apple零售店将成为接触用户的重要组成部分。
在Twitter上，有一位美国朋友发给我这样一篇文，大致是说，Jobs有可能到CES(Consumer Electronics Show，消费者电子产品展览？)去做新品发布讲演，并且这篇文章中用了“silver lining”（一线希望）这样的词作为标题，而文章的作者是一位Apple迷。
这些事情都不太符合Apple一贯风格，这不禁让人担心Jobs的健康问题，但愿如CNBC记者Jim Goldman所说
I can tell you that sources inside the company tell me that Jobs’ decision was more about politics than his pancreas. Sources tell me that if Jobs for some reason was unable to perform any of his responsibilities as CEO because of health reasons, which would include the Macworld keynote, I should “rest assured that the board would let me know.”
大致是说，苹果内部的消息源告诉我，乔布斯的拒绝（继续做主题演讲）是策略性的，而与胰腺癌问题无关。
如果与健康问题无关，则反而使我更加期待下一轮的惊喜：因为Apple主动放弃了宗教仪式。
通常，我做规则设计的工作过程很像产品设计，举个实际例子说明。
上上周，我将一个关于会议室的规则提供给了行政部，经行政部审核后由其发布。规则 的目的是为了会议室更有效地被使用。规则大致是这样的意思：所有对会议室的使用都必须事前邮件申请，并由行政部及时登记到公开日历中。这意味着会议召集者 须先核对拟订的开会时间与现已预订的会议室时间段不冲突，然后才可提出申请。
上周，不用说别人，我自己就犯了2次规。第一次是有同事来找我说事 情，我认为2、3句话说不清，就和他到会议室去说了，因为情况很随机、很突然，我忘记了预订。第二次是来访的客人无法保证到访的时间，为了不影响其他人使 用会议室，我没有预订。另外，这2次犯规还让我注意到两个隐藏问题：
- 尽管行政专员坐得离会议室最近，但她仍无法保证没有经过预订的“会议室使用”擅自进行，这里有不小的核查成本。
- 尽管访客无法确定下午什么时候到访，但我可以预订会议室下午的3个小时以确保之。如果这种行为比较广泛的话，那么会议室的空置率将会很高。这种情况在以前我服务过的一家公司里出现过。
于是上周末，我根据发现的问题做了一些修改，待行政部审核后，下一次发布就可实行新规。修改后的规则大致意思是：所有3人以上的会议或客户来访都必须事前邮件申请，并由行政部及时登记到公开日历中。这样修改是基于这些原因：
- 通常3人以下的会议属于非正式沟通，哪怕走廊里都是适合的场所。
- 通常正式会议或客户来访是不应被打断的，所以必须预先确定时间段，以保证之。
- 这样规定使我的第一次（种）犯规行为成为了合法行为，但随机占用会议室的代价是：你们可能随时被预订会议室的会议打断，当然这本身也不是问题，适用原因1。
- 引起我的第二次（种）犯规行为的原因是一个应当极力避免的事情，所以规则不管它，再有类似情况，要么预订，要么不准使用会议室。
- 这样规定将不再需要核查。原本的核查主要是为了防止我的第一次（种）犯规行为，现在这种行为合法化了，自然也就不需要核查了。
这个过程很像我先放了一个较粗的产品出来，大家使用，我也用，观察发现问题后，升级改进，beta无止境。
现在的面试越来越郁闷，照理说，经济不景气，更容易找到好的人啊。
除了设计素材站还上什么站？-网易、腾讯；
UE是什么？-摇头；
UI是什么？-摇头；
UCD是什么？-摇头；
用什么IM？-……
知道什么是IM吗？-摇头；
用什么即时通讯工具？-QQ；
只用QQ吗？-也有MSN，但上面没多少人；
知道豆瓣吗?-恩，注册过，但没怎么用；
知道大众点评吗？-摇头；
如果我要你设计手机用户界面，你准备怎么开始？-先分析需求，……最后，还要看你的需求，客户的需求，你叫我设计总有个需求吧；
那具体来说吧，我要你设计个界面打败iPhone。-……
你知道iPhone是什么吗？-摇头；
你知道Apple公司吗？-知道，哦，你说iPod是吧……
其实也对，经济不景气了，不够好的人更找不着工作了，遇到的概率也更高了。
我的一位一直很关心久家的朋友最近告诉我，她的一位在银行工作多年的朋友启动了一个专门的金融服务公司，提供整套的标准的房产交易所涉及的金融法律服务。他们打算收取更少的费用，同时提供更专业、完善的服务。
如同上次听闻我的另一位朋友开启了房屋管理公司的事业一样 ，我真诚地为这些志在向消费者提供更专业服务的公司鼓劲、喝彩。
当然，另一方面，这些专业服务公司的出现，对目前房产中介业的某些不合格竞争者是一种巨大的危机和挑战，因为这意味着：要么改进服务水平，要么被市场淘汰。
从商业上说，目前房产中介业能够从房屋买卖中介业务中获得收益是因为他们对两个重要问题做出了贡献：
- 房屋买卖信息的匹配
- 房屋买卖的相关手续办理及法务处理
如果从中介原本的定义上说，显然1更符合其业务范畴。而对于2，目前不少中介并没有足够的能力可以有效率、有保障地提供这部分专业服务。这正是值得专业金融服务公司发挥价值的地方。
我很期待这些专业服务商们能够早一天为消费者带来便捷、周到的专业服务，期待着他们与久家一起改善这个行业。
我在某个团队中主要使用一种特殊的工作论坛方法进行日常工作交流。先简单介绍一下：这是一个用收发邮件方法代替看贴发（回）贴方法的论坛，并且可以自由加载过滤器，用系统自动收纳不同过滤器条件的帖子（即邮件）至不同的标签下。
最近，我偷偷观察同事的论坛使用方法时发现了一些有趣的现象：我发现有不止一个人使用了一个叫做”Jo”的标签，这意味着这个标签下的邮件很有可能都是我发的或回过的。对于相当反感政治的我来说，这种行为在最初当然让我感到不适：我认为这是因为我在团队中所处的位置决定的，我不喜欢“马屁精”，哪怕很不明显。但是，后来向另一位同事提到这件事时，他给出了一种解释：他们这样做也许并不像我认为的是因为我的团队位置，而是因为通常我发的或回过的邮件确实总是相对更重要的，这与他的感觉一致，所以他也总是特别关注我发的或回过的邮件。
如果他说的更加接近真实情况的话，那这些事与金融系统里正在发生的事是多么相像啊。大多数投资者（往往缺乏足够的金融知识或信息）缺乏足够的鉴别能力，或许带着光环的大机构在一段时间内可以让他们赚个盆满钵满，但这并不代表着投资者不会有一天被带进沟里。当然，在顺境中，总是很难让人相信坏事会发生。
一个被英雄实质上笼罩的环境总是缺乏足够的怀疑精神，但历史足以说明问题：这是很危险的。鉴于目前的情况，我可能要做这样的考虑：
- 首先让大家明白，我并不可能完全可靠，至少总有那么一些可能我会比其他人早一步脱离团队；
- 尽力让大家充满怀疑精神，不要相信人，要相信客观事实，没有事实就去设法取得；
- 给我自己找进一些足够优秀的“对手”来PK，减弱甚至是褪去自己的光环效应。
“大爱”即如此，让我想起了，母亲病重时，我对她做的。很庆幸，母亲大人是强大的，祝您健康、平安！
很like这本书，但是说出来又怕被人笑话。因为这是一本畅销书，一本被速读的、淹没在大量充斥着包装、炒作嫌疑的快销书里面的畅销书。坦率说，我对畅销书就像对快销食品一样，带着一点点鄙薄。但是我还是要承认喜欢这本书。如果我喜欢却非说讨厌的话，我就是一特找抽的主儿。正如我不得不承认情色片我就是喜欢看一样，如果我非得用处女般的羞涩和娇嗔去回应人家问的“你看过情色片没有”之类的问题，我觉得我该活剐。当然，如果你是这样的话就最好祈祷别碰到我，就算碰到我也请祈祷我没带刀子。
喜欢的第一点，就是因为这本书做得好，这离不开一个好的编辑。好在哪里？好在它结合了几种图书的特点，以不同于以往畅销书的姿态连续四十周强坐上当当和卓越的宝座。我没有求证这个排行榜是否为真，也没有考察这个排行榜的可信度有多少，但是从内容来看，这本书能连续长时间坐上排行榜，即便这个排行榜不如福布斯那么牛B，它也是有它的价值的。
它是经管类书籍吗？不完全是，因为没有经管类书籍还给你讲爱情故事。它是爱情小说吗？我看爱情小说似乎没有必要去讲SMART和SWOT这些东东，至少琼瑶阿姨教我们写爱情小说必不可少的武器是眼泪和嘶吼，仅此而已。当然，它更称不上是文学书籍。
它只是将现代职场中白领的生存法则用简洁明快的笔法给你描绘出来了，每一节的小标题上也许有归纳和总结的意思，但没有经管类书籍动不动就喜欢给你归纳总结，整很多点，每一点下面又括号又带圈儿地分为更多的点。这本书胜于经管书喜欢作爱总结的老板状的一个明显特点在于，全书有一个情节架构，因此可以纵向地、有背景地、多角度地解析各种人物和事件，每个人依据领悟力和经验的不同，能够得出不同的结论，因而它是开放式的解读。而不像经管书里，常常是一个例子做一个总结，通篇的故事架构没有，只有主题架构。当然，也不能说这样的方式不好，对于有的读者来说，这种方式直奔主题，速战速决，适合他们的口味。但这就跟做爱没有前戏一样，只管吃饱就行。由这本书的排行销量可以看见，人们是喜欢有前戏的。
当然，更为重要的一点是，人类的文化和习俗似乎更偏好于接受叙述的方式。我尚没有研究罗兰·巴特老人家是怎么来阐述叙述学的，但是叙述的思维和方式在无形当中能够影响着思维、生活、职业、媒体、选票等等，只是很多人不知道罢了。
就个人情感上的喜欢而言，我是喜欢拉拉这样一个既聪明又不失分寸的女子。她审慎而自知，聪明却适度。
没听说过聪明还要适度的，是的，我以前也没听说过，这话是我自己告诉自己的。这世上不乏聪明人（当然，天才自然是很匮乏的，这与本议题无关），但总是栽在自己给自己挖的坑，掉进自己给自己埋的阱的人也不少。谦虚是品格上的适度，这是EQ，可是有时候IQ就是不服EQ管，认为你自个儿谦虚就谦虚你的，你管不着我，于是趾高气扬、锋芒毕露，于是聪明反被聪明误。
就比如小说里面的岱西，多美丽多聪明的一个女子，要容貌有容貌、要身材有身材、要高薪有高薪、要聪明有聪明，可是她就是EQ没管住IQ，最后的下场比较黯淡，至少在小说的叙述方略里面是这样。当然，现实生活中的岱西类人物未必就很惨，因为她们往往属于会躲到暗处舔舐伤口，一旦有机会又会重出江湖，就算不能雪耻满赚，也要搞个鱼死网破的一类人。
从商业原则上来说，拉拉和岱西属于两种人，前者是遵循游戏规则的，后者是不顾规则的，一旦可能的话，她会破坏规则来个个人收益最大化，管你其他人死活，所以后来DB的高层李斯特他们被她搞得头大。但是岱西的砝码没有捏好的是，她没料到王伟虽然是一个最讲求利益原则、只要有利益什么都好说的销售人，却也有不按常规出牌的一天。
还有一个比较有意思的人物就是帕米拉。这个怪异又聪明、阴险又阳奉的女人，在险些被fire的时候审时度势，态度立马一百八十度转弯。在她使用更为高明而不易察觉的招儿应付上司拉拉的时候，没想到最终还是被发现了。她的失败源于骨子里的傲气和不屑，由此可知，和你的上司相处千万记得要跟上司同一个方向使力，否则最后被压在车轱辘下的很可能是你。
拉拉把帕米拉fire掉了，可是我并不觉得她恶。她令人钦佩的一点在于她不会因为个人利益去做违背原则的事情，但这不等于人不可以为个人利益去做损人的事情，只要他没有违背原则，这个原则自然是指游戏规则了。帕米拉被开掉是因为她诚信有问题，这犯了外企生存的大忌，当然，更为重要的是她总是试图challenge她的上司。连直接主管都敢这么藐视，这帕米拉也是一个EQ没管住IQ的人。
读这本小说让你会有一个期望，那就是希望职场中的同事都是聪明人，不然跟笨人打交道是件用钝刀杀自己——备受折磨的事情，一点也不痛快。
电信重组，一个很让人失望的结果。
很难想象，一个几万电信从业者眼巴巴等了几年的电信重组方案，会是这样一个结果。
中国移动+中国铁通，中国联通GSM+中国网通，中国联通CDMA+中国电信。这样的整合方案只能用“和谐”二字来评价。简单粗暴的把过去简单粗暴分开的几家电信企业重新合并起来，几张3G牌照，真的能够给这个已经被垄断弄得死气沉沉的行业带来新的新生么？
中国移动+中国铁通
电信重组后仍未改变中移动一家独大的局面。我一贯认为，好的对手，是最好的老师。缺少够强大的对手，只能把更多的资源转向内耗。缺乏外部竞争的中移动能否在降低内耗、提升效率上做的更好，这是继续长期而艰巨的任务。何况中移动还要背负着TD这样不成熟的鸡肋技术。这将成为中移动真正的紧箍咒。表面上，让TD先走一步，给TD一个最强有力的平台支持，仿佛是政府给TD的一项特殊优待，可这也同时成就了其他运营商以及第三方软件开发商的紧跟战略。中移动推出什么，我们也推出好了，中移动做好了，我们做的服务更好，中移动做不成，至少让用户了解了此类业务。中移动能够在3G上走多远，是个太过难猜的局。
当然，中国移动看准了移动互联网的未来，铁通也许能在其上能起到锦上添花的作用。可别忘记，在新的运营商竞合局面中，铁通拥有的1200万固网用户，之于中国移动的3亿多无线用户，是融合的效益大还是整合的成本高呢？再者，相对互联网服务的开放、个性化的特点，中国移动以往的业务开发、运营理念，能否跟得上互联网瞬息万变的行情转变，同样是个有趣的悬念。从移动公司、以及负责互联网业务的卓望公司以往的运营情况上（尤其飞信等和互联网结合紧密的业务），我认为中移动的互联网业务运营水平，即使在国内的互联网服务提供商眼里，也还是小儿科的水平，当Apple、Google等携自身更快更高更强（反正奥运会么）的无线互联网服务来到的时候，中国移动已经不能像当初对iPhone那样，轻易说出禁止入境的话了。
中国联通GSM+中国网通
表面看，这个组合，是个给网通如虎添翼强势组合，给网通1亿多固网用户提供了一个向无线转向的顺理成章的入口。同时，互联网业务的无线网络与终端与有线端结合，也是一个很好的发展方向。可惜的是，这条看似通天大道上有太多的荆棘。首先，联通GSM网络的GPRS业务07年刚刚在几个大城市运行。连网络都没有稳定提供好，更别提在上面提供GPRS业务了。再者，即便GPRS业务蓬勃兴起，联通G网用户的消费能力本身就低，能否支持新联通顺利的向3G过渡，也令人堪忧。最重要的，联通分拆的难度很大，不是简单的把两个网络说分就分开。本身很多基站、处理器设备都搭在一起，可能连电源都是共用的，说拆就拆，谈何容易？这么折腾个2~3年。分拆完成了，欧洲5G业务也蓬勃开展了。WTO是否等得到新联通准备好了的那一天呢？
中国联通CDMA+中国电信
最后这个组合，可能是比较弱的一个，基本上是两个发育不全的小家伙。当然从技术上讲CDMA是可以以很低的成本升级到CDMA2000的，可上面的问题同样存在，先折腾个两三年搞重组，CDMA2000的技术标准和网络支撑能力也成了过时的3G网络。而且除非让CDMA先发展一段时间，否则让 TD先行或者同时发布，以中移动的财力和运作能力CDMA2000依然不够看（中移动虽然自身运营能力也不怎么样，不过对付起这样两个老牌国企，还是绰绰有余）。
以上最关键的问题，是这样一个重组方案，更象一个几个国家谈判后的停战条约，而不像一个根据市场原则确定的谈判结果。最重要的，我们说到 3G，说到无线，总是在说国家地位，在说国家安全，在说我们让外国人赚走了多少多少的钱，这些大而空的着眼点，让最重要的该关注的人和事，被完全的忽视了。试问，谁是最终使用手机的人，谁是最终为无线业务买单的人？用户、用户、还是用户。在iPhone为了用户体验无所不用其极的时候，在Google在一个简单入口下，提供了一个完整的、也许过于完整的互联网服务平台给用户的时候，在视频、社区等等互联网业务同时让用户扮演了内容提供者、服务提供者、消费者等各种角色，让用户为用户服务的时候。无线运营商们，还在扳着指头算你先走两年，我先把网络拆开了再说。这样的重组出发点，要是能出来个让人满意的结果，才真是件怪事。
周边
铁通之所以成为一家电信公司，其原因是因为铁通有这样的一个政策优势：铁通可以利用铁路的经营权进行光缆建设。也就是说，随着中国铁路的大规模建设和改造以及提速，铁通自然的拥有了一个覆盖全国的光通路城际主干网，由于铺设光纤的设计、勘探、甚至施工成本摊薄在了修筑铁路的成本中，因此，铁通的建设成本，相对偏低。但，优势也是劣势，正是由于要利用这样的政策优势、成本优势，铁通的本地网薄弱，本地接入覆盖程度低，成了铁通长期不能解决的问题。
从最近一期的《三联生活周刊》（印刷版）上看到了题为《Google：登月与月球2.0》的特别报道，这是一篇深度跟踪报道，新闻事件来自于2007年9月13日的一则新闻：
9月13日，谷歌公司宣布，将设立3000万美元的巨额奖金，鼓励全世界的公司和非政府组织向登陆月球发起挑战，这项活动由X-PRIZE主办。在2012年前，如果有人可以制造并发射一台无人驾驶的机器探测器，使其成功着陆在月球表面，行走500米的距离并将视频发送回地球，就可以拿到 2000万美元的一等奖金。如果推迟到2014年12月31日才实现目标，奖金将减少到1500万美元。此外，如果探测器可以找到阿波罗或苏联探月飞船的遗迹、找到水、在月球上坚持过夜，还可得到500万美元的额外奖金。
摘选改编自http://www.lifeweek.com.cn/2007-10-11/0004619614.shtml
发动全民的力量，能够与超级NASA抗衡吗？这不禁使我联想起了《Wikinomics》（《维基经济学》）里的某家金矿公司的案例：一家濒临破产的金矿开采公司由一位外行基金经理人来执掌。这位外行人冒天下之大不韪，将金矿开采公司花重金请地质科学家科考得来的勘探资料全部公布在互联网上，并设立重奖，奖励那些能够利用这些资料进一步找到黄金矿藏确切位置的人或团体。结果可想而知，本来对于这家金矿开采公司极其困难的详细勘探工作，因为全球各行各业的人的参与而获得了空前的成功。
经过第一阶段的筛选过滤，已经有10支队伍从600多个报名团体中脱颖而出，雄心勃勃地进入到下一轮比赛中。“我们进行的不仅是一次探测，而是要开启一个以更便捷手段登月，合理开发利用月球资源，并利用它作为探索太阳系更遥远星球的中继站为标志的月球2.0时代”X-PRIZE登月大赛负责人 Brighton Alexander如是说；而作为赞助商的Google则表现得更像一家商业公司，其创始人之一Sergey Brin说道：“比起赞助帆船赛、奢侈派对，赞助人类上月球无疑是更酷的营销方式，何况我们还能有机会把Google商标放上去。”
你可以想像有那么多的非官方人士参与的太空科技在未来将会形成的怎样令人兴奋的局面吗？我们也像他们一样迫不及待地要试一试了，当然，暂时还不是登月。
最近收到一封信：
我是一家小型公司的中级管理人员，下属的表现常不能令我满意。尽管如此，我还是常提醒自己，要先肯定他们的工作表现，再向他们指出工作中的问题。但有时他们的工作实在太糟糕，我也会忍不住发火，我想这是不合适的。
请问能从经济学中找到依据吗？
——冲锋陷阵
回复如下：
你好，冲锋陷阵，
我想你的结论是对的。冲下属发火，严厉地指出其错处，往往并不利于工作的进展。
我的一位朋友，也是Adxonist的作者之一——Aris， 是一位职业金融工程师，他整日与金融数据和算法打交道。在一次数据分析中，他偶尔发现了一个有趣的现象。在中国的普通证券投资者中存在着这样的行为：人们 往往在自己所投资的证券市值上涨超过10%的时候，选择更换投资品种；而在自己所投资的证券市价跌破买入价时，人们则倾向于“按兵不动”，而且是越跌越不 动。
如果将你的下属比做Aris分析中的中国投资者，而将你的肯定（鼓励）或批评（发火）比做投资者持有证券市值的盈亏的话，事情就一清二楚了。 中国投资者在受到盈利的鼓励时，总是会增加其在市场上的活跃程度，市场交易的活跃自然可以推动证券资产价格进一步上涨；而在遭遇亏损时，中国投资者的“按 兵不动”使得市场交易冷清，证券资产价格自然就更进一步地往下探。同样的，你的下属在受到你的鼓励后，会情绪高涨地开展下一步的工作；相应的，如果是在被 你发了一通火之后，下属恐怕很难再有比此前更加积极的心态来应对工作了。这里的要点是：人们往往是知难而退的，会积极改变困境的人几乎永远都是极少数。
从一般的公司逻辑来说，做错要比不做好。所以，我建议你还是要严格控制自己对下属发火的频率。
本地化是个有意思的事。
每天从地铁站到办公室有二十分钟脚程，临近陕西南路建国西路交叉口有一片大概有好几十年历史的老住宅区，那里还有一个报 摊。与新天地、陆家嘴的报摊一样，这个报摊上也有《时尚巴莎》、《周末画报》、《外滩画报》。但是，摊儿上最显眼的广告永远是一块手写的牌子，上书：“上 海电视到”。
办公室马上要从卢湾搬到浦东，于是，我先把住处迁到了浦东龙阳路站（地铁与磁悬浮换乘中转站）附近。今天去签租房合同时，发现地铁站出来的人行道上有不少有意思的小摊儿。有一家是卖仙人掌球，文竹等小植物的，竖着一个牌子，上书：“防辐射植物”。
我 曾对某知名日企的朋友说，SONY中国的内部销售激励机制和人力机制都非常灵活。朋友肯定了我的说法。在她眼中，SONY中国的确不像其他日企，SONY 是日本真正的全球企业，在许多国家的分公司都有非常良好的本地化运营。举例来说，尽管让客户人员从净利中提成的做法在中国企业内非常常见，但在很多日企内 是不被许可的。而这种做法却通行于不少SONY的子公司。
我们或许可以从一份调查的节选中看到SONY在中国的本地化努力所发挥的威力，这份调查 是由株式会社BCN总结日本国内2310个家电商店的所有POS机数据得出的2007年1月-12月的排名。下面所列三项，均为SONY在中国市场，于其 他所有日系品牌中具有明显领先优势的产品；但是很显然，在更加成熟的消费电子类市场——日本，SONY几乎没有任何优势可言。
| 产品 |
第一品牌及占有率 |
第二品牌及占有率 |
第三品牌及占有率 |
| 笔记本电脑 |
TOSHIBA 21.7% |
FUJITSU 21.2% |
NEC 20.4% |
| 消费类数码相机 |
Canon 19.8% |
Panasonic 16.1% |
SONY 14.1% |
| 液晶电视（32寸以上） |
SHARP 49.0% |
SONY 22% |
TOSHIBA 14.5% |
（更多调查结果，日文）
Adxonist