很like这本书，但是说出来又怕被人笑话。因为这是一本畅销书，一本被速读的、淹没在大量充斥着包装、炒作嫌疑的快销书里面的畅销书。坦率说，我对畅销书就像对快销食品一样，带着一点点鄙薄。但是我还是要承认喜欢这本书。如果我喜欢却非说讨厌的话，我就是一特找抽的主儿。正如我不得不承认情色片我就是喜欢看一样，如果我非得用处女般的羞涩和娇嗔去回应人家问的“你看过情色片没有”之类的问题，我觉得我该活剐。当然，如果你是这样的话就最好祈祷别碰到我，就算碰到我也请祈祷我没带刀子。
喜欢的第一点，就是因为这本书做得好，这离不开一个好的编辑。好在哪里？好在它结合了几种图书的特点，以不同于以往畅销书的姿态连续四十周强坐上当当和卓越的宝座。我没有求证这个排行榜是否为真，也没有考察这个排行榜的可信度有多少，但是从内容来看，这本书能连续长时间坐上排行榜，即便这个排行榜不如福布斯那么牛B，它也是有它的价值的。
它是经管类书籍吗？不完全是，因为没有经管类书籍还给你讲爱情故事。它是爱情小说吗？我看爱情小说似乎没有必要去讲SMART和SWOT这些东东，至少琼瑶阿姨教我们写爱情小说必不可少的武器是眼泪和嘶吼，仅此而已。当然，它更称不上是文学书籍。
它只是将现代职场中白领的生存法则用简洁明快的笔法给你描绘出来了，每一节的小标题上也许有归纳和总结的意思，但没有经管类书籍动不动就喜欢给你归纳总结，整很多点，每一点下面又括号又带圈儿地分为更多的点。这本书胜于经管书喜欢作爱总结的老板状的一个明显特点在于，全书有一个情节架构，因此可以纵向地、有背景地、多角度地解析各种人物和事件，每个人依据领悟力和经验的不同，能够得出不同的结论，因而它是开放式的解读。而不像经管书里，常常是一个例子做一个总结，通篇的故事架构没有，只有主题架构。当然，也不能说这样的方式不好，对于有的读者来说，这种方式直奔主题，速战速决，适合他们的口味。但这就跟做爱没有前戏一样，只管吃饱就行。由这本书的排行销量可以看见，人们是喜欢有前戏的。
当然，更为重要的一点是，人类的文化和习俗似乎更偏好于接受叙述的方式。我尚没有研究罗兰·巴特老人家是怎么来阐述叙述学的，但是叙述的思维和方式在无形当中能够影响着思维、生活、职业、媒体、选票等等，只是很多人不知道罢了。
就个人情感上的喜欢而言，我是喜欢拉拉这样一个既聪明又不失分寸的女子。她审慎而自知，聪明却适度。
没听说过聪明还要适度的，是的，我以前也没听说过，这话是我自己告诉自己的。这世上不乏聪明人（当然，天才自然是很匮乏的，这与本议题无关），但总是栽在自己给自己挖的坑，掉进自己给自己埋的阱的人也不少。谦虚是品格上的适度，这是EQ，可是有时候IQ就是不服EQ管，认为你自个儿谦虚就谦虚你的，你管不着我，于是趾高气扬、锋芒毕露，于是聪明反被聪明误。
就比如小说里面的岱西，多美丽多聪明的一个女子，要容貌有容貌、要身材有身材、要高薪有高薪、要聪明有聪明，可是她就是EQ没管住IQ，最后的下场比较黯淡，至少在小说的叙述方略里面是这样。当然，现实生活中的岱西类人物未必就很惨，因为她们往往属于会躲到暗处舔舐伤口，一旦有机会又会重出江湖，就算不能雪耻满赚，也要搞个鱼死网破的一类人。
从商业原则上来说，拉拉和岱西属于两种人，前者是遵循游戏规则的，后者是不顾规则的，一旦可能的话，她会破坏规则来个个人收益最大化，管你其他人死活，所以后来DB的高层李斯特他们被她搞得头大。但是岱西的砝码没有捏好的是，她没料到王伟虽然是一个最讲求利益原则、只要有利益什么都好说的销售人，却也有不按常规出牌的一天。
还有一个比较有意思的人物就是帕米拉。这个怪异又聪明、阴险又阳奉的女人，在险些被fire的时候审时度势，态度立马一百八十度转弯。在她使用更为高明而不易察觉的招儿应付上司拉拉的时候，没想到最终还是被发现了。她的失败源于骨子里的傲气和不屑，由此可知，和你的上司相处千万记得要跟上司同一个方向使力，否则最后被压在车轱辘下的很可能是你。
拉拉把帕米拉fire掉了，可是我并不觉得她恶。她令人钦佩的一点在于她不会因为个人利益去做违背原则的事情，但这不等于人不可以为个人利益去做损人的事情，只要他没有违背原则，这个原则自然是指游戏规则了。帕米拉被开掉是因为她诚信有问题，这犯了外企生存的大忌，当然，更为重要的是她总是试图challenge她的上司。连直接主管都敢这么藐视，这帕米拉也是一个EQ没管住IQ的人。
读这本小说让你会有一个期望，那就是希望职场中的同事都是聪明人，不然跟笨人打交道是件用钝刀杀自己——备受折磨的事情，一点也不痛快。
电信重组，一个很让人失望的结果。
很难想象，一个几万电信从业者眼巴巴等了几年的电信重组方案，会是这样一个结果。
中国移动+中国铁通，中国联通GSM+中国网通，中国联通CDMA+中国电信。这样的整合方案只能用“和谐”二字来评价。简单粗暴的把过去简单粗暴分开的几家电信企业重新合并起来，几张3G牌照，真的能够给这个已经被垄断弄得死气沉沉的行业带来新的新生么？
中国移动+中国铁通
电信重组后仍未改变中移动一家独大的局面。我一贯认为，好的对手，是最好的老师。缺少够强大的对手，只能把更多的资源转向内耗。缺乏外部竞争的中移动能否在降低内耗、提升效率上做的更好，这是继续长期而艰巨的任务。何况中移动还要背负着TD这样不成熟的鸡肋技术。这将成为中移动真正的紧箍咒。表面上，让TD先走一步，给TD一个最强有力的平台支持，仿佛是政府给TD的一项特殊优待，可这也同时成就了其他运营商以及第三方软件开发商的紧跟战略。中移动推出什么，我们也推出好了，中移动做好了，我们做的服务更好，中移动做不成，至少让用户了解了此类业务。中移动能够在3G上走多远，是个太过难猜的局。
当然，中国移动看准了移动互联网的未来，铁通也许能在其上能起到锦上添花的作用。可别忘记，在新的运营商竞合局面中，铁通拥有的1200万固网用户，之于中国移动的3亿多无线用户，是融合的效益大还是整合的成本高呢？再者，相对互联网服务的开放、个性化的特点，中国移动以往的业务开发、运营理念，能否跟得上互联网瞬息万变的行情转变，同样是个有趣的悬念。从移动公司、以及负责互联网业务的卓望公司以往的运营情况上（尤其飞信等和互联网结合紧密的业务），我认为中移动的互联网业务运营水平，即使在国内的互联网服务提供商眼里，也还是小儿科的水平，当Apple、Google等携自身更快更高更强（反正奥运会么）的无线互联网服务来到的时候，中国移动已经不能像当初对iPhone那样，轻易说出禁止入境的话了。
中国联通GSM+中国网通
表面看，这个组合，是个给网通如虎添翼强势组合，给网通1亿多固网用户提供了一个向无线转向的顺理成章的入口。同时，互联网业务的无线网络与终端与有线端结合，也是一个很好的发展方向。可惜的是，这条看似通天大道上有太多的荆棘。首先，联通GSM网络的GPRS业务07年刚刚在几个大城市运行。连网络都没有稳定提供好，更别提在上面提供GPRS业务了。再者，即便GPRS业务蓬勃兴起，联通G网用户的消费能力本身就低，能否支持新联通顺利的向3G过渡，也令人堪忧。最重要的，联通分拆的难度很大，不是简单的把两个网络说分就分开。本身很多基站、处理器设备都搭在一起，可能连电源都是共用的，说拆就拆，谈何容易？这么折腾个2~3年。分拆完成了，欧洲5G业务也蓬勃开展了。WTO是否等得到新联通准备好了的那一天呢？
中国联通CDMA+中国电信
最后这个组合，可能是比较弱的一个，基本上是两个发育不全的小家伙。当然从技术上讲CDMA是可以以很低的成本升级到CDMA2000的，可上面的问题同样存在，先折腾个两三年搞重组，CDMA2000的技术标准和网络支撑能力也成了过时的3G网络。而且除非让CDMA先发展一段时间，否则让 TD先行或者同时发布，以中移动的财力和运作能力CDMA2000依然不够看（中移动虽然自身运营能力也不怎么样，不过对付起这样两个老牌国企，还是绰绰有余）。
以上最关键的问题，是这样一个重组方案，更象一个几个国家谈判后的停战条约，而不像一个根据市场原则确定的谈判结果。最重要的，我们说到 3G，说到无线，总是在说国家地位，在说国家安全，在说我们让外国人赚走了多少多少的钱，这些大而空的着眼点，让最重要的该关注的人和事，被完全的忽视了。试问，谁是最终使用手机的人，谁是最终为无线业务买单的人？用户、用户、还是用户。在iPhone为了用户体验无所不用其极的时候，在Google在一个简单入口下，提供了一个完整的、也许过于完整的互联网服务平台给用户的时候，在视频、社区等等互联网业务同时让用户扮演了内容提供者、服务提供者、消费者等各种角色，让用户为用户服务的时候。无线运营商们，还在扳着指头算你先走两年，我先把网络拆开了再说。这样的重组出发点，要是能出来个让人满意的结果，才真是件怪事。
周边
铁通之所以成为一家电信公司，其原因是因为铁通有这样的一个政策优势：铁通可以利用铁路的经营权进行光缆建设。也就是说，随着中国铁路的大规模建设和改造以及提速，铁通自然的拥有了一个覆盖全国的光通路城际主干网，由于铺设光纤的设计、勘探、甚至施工成本摊薄在了修筑铁路的成本中，因此，铁通的建设成本，相对偏低。但，优势也是劣势，正是由于要利用这样的政策优势、成本优势，铁通的本地网薄弱，本地接入覆盖程度低，成了铁通长期不能解决的问题。
从最近一期的《三联生活周刊》（印刷版）上看到了题为《Google：登月与月球2.0》的特别报道，这是一篇深度跟踪报道，新闻事件来自于2007年9月13日的一则新闻：
9月13日，谷歌公司宣布，将设立3000万美元的巨额奖金，鼓励全世界的公司和非政府组织向登陆月球发起挑战，这项活动由X-PRIZE主办。在2012年前，如果有人可以制造并发射一台无人驾驶的机器探测器，使其成功着陆在月球表面，行走500米的距离并将视频发送回地球，就可以拿到 2000万美元的一等奖金。如果推迟到2014年12月31日才实现目标，奖金将减少到1500万美元。此外，如果探测器可以找到阿波罗或苏联探月飞船的遗迹、找到水、在月球上坚持过夜，还可得到500万美元的额外奖金。
摘选改编自http://www.lifeweek.com.cn/2007-10-11/0004619614.shtml
发动全民的力量，能够与超级NASA抗衡吗？这不禁使我联想起了《Wikinomics》（《维基经济学》）里的某家金矿公司的案例：一家濒临破产的金矿开采公司由一位外行基金经理人来执掌。这位外行人冒天下之大不韪，将金矿开采公司花重金请地质科学家科考得来的勘探资料全部公布在互联网上，并设立重奖，奖励那些能够利用这些资料进一步找到黄金矿藏确切位置的人或团体。结果可想而知，本来对于这家金矿开采公司极其困难的详细勘探工作，因为全球各行各业的人的参与而获得了空前的成功。
经过第一阶段的筛选过滤，已经有10支队伍从600多个报名团体中脱颖而出，雄心勃勃地进入到下一轮比赛中。“我们进行的不仅是一次探测，而是要开启一个以更便捷手段登月，合理开发利用月球资源，并利用它作为探索太阳系更遥远星球的中继站为标志的月球2.0时代”X-PRIZE登月大赛负责人 Brighton Alexander如是说；而作为赞助商的Google则表现得更像一家商业公司，其创始人之一Sergey Brin说道：“比起赞助帆船赛、奢侈派对，赞助人类上月球无疑是更酷的营销方式，何况我们还能有机会把Google商标放上去。”
你可以想像有那么多的非官方人士参与的太空科技在未来将会形成的怎样令人兴奋的局面吗？我们也像他们一样迫不及待地要试一试了，当然，暂时还不是登月。
最近收到一封信：
我是一家小型公司的中级管理人员，下属的表现常不能令我满意。尽管如此，我还是常提醒自己，要先肯定他们的工作表现，再向他们指出工作中的问题。但有时他们的工作实在太糟糕，我也会忍不住发火，我想这是不合适的。
请问能从经济学中找到依据吗？
——冲锋陷阵
回复如下：
你好，冲锋陷阵，
我想你的结论是对的。冲下属发火，严厉地指出其错处，往往并不利于工作的进展。
我的一位朋友，也是Adxonist的作者之一——Aris， 是一位职业金融工程师，他整日与金融数据和算法打交道。在一次数据分析中，他偶尔发现了一个有趣的现象。在中国的普通证券投资者中存在着这样的行为：人们 往往在自己所投资的证券市值上涨超过10%的时候，选择更换投资品种；而在自己所投资的证券市价跌破买入价时，人们则倾向于“按兵不动”，而且是越跌越不 动。
如果将你的下属比做Aris分析中的中国投资者，而将你的肯定（鼓励）或批评（发火）比做投资者持有证券市值的盈亏的话，事情就一清二楚了。 中国投资者在受到盈利的鼓励时，总是会增加其在市场上的活跃程度，市场交易的活跃自然可以推动证券资产价格进一步上涨；而在遭遇亏损时，中国投资者的“按 兵不动”使得市场交易冷清，证券资产价格自然就更进一步地往下探。同样的，你的下属在受到你的鼓励后，会情绪高涨地开展下一步的工作；相应的，如果是在被 你发了一通火之后，下属恐怕很难再有比此前更加积极的心态来应对工作了。这里的要点是：人们往往是知难而退的，会积极改变困境的人几乎永远都是极少数。
从一般的公司逻辑来说，做错要比不做好。所以，我建议你还是要严格控制自己对下属发火的频率。
本地化是个有意思的事。
每天从地铁站到办公室有二十分钟脚程，临近陕西南路建国西路交叉口有一片大概有好几十年历史的老住宅区，那里还有一个报 摊。与新天地、陆家嘴的报摊一样，这个报摊上也有《时尚巴莎》、《周末画报》、《外滩画报》。但是，摊儿上最显眼的广告永远是一块手写的牌子，上书：“上 海电视到”。
办公室马上要从卢湾搬到浦东，于是，我先把住处迁到了浦东龙阳路站（地铁与磁悬浮换乘中转站）附近。今天去签租房合同时，发现地铁站出来的人行道上有不少有意思的小摊儿。有一家是卖仙人掌球，文竹等小植物的，竖着一个牌子，上书：“防辐射植物”。
我 曾对某知名日企的朋友说，SONY中国的内部销售激励机制和人力机制都非常灵活。朋友肯定了我的说法。在她眼中，SONY中国的确不像其他日企，SONY 是日本真正的全球企业，在许多国家的分公司都有非常良好的本地化运营。举例来说，尽管让客户人员从净利中提成的做法在中国企业内非常常见，但在很多日企内 是不被许可的。而这种做法却通行于不少SONY的子公司。
我们或许可以从一份调查的节选中看到SONY在中国的本地化努力所发挥的威力，这份调查 是由株式会社BCN总结日本国内2310个家电商店的所有POS机数据得出的2007年1月-12月的排名。下面所列三项，均为SONY在中国市场，于其 他所有日系品牌中具有明显领先优势的产品；但是很显然，在更加成熟的消费电子类市场——日本，SONY几乎没有任何优势可言。
| 产品 |
第一品牌及占有率 |
第二品牌及占有率 |
第三品牌及占有率 |
| 笔记本电脑 |
TOSHIBA 21.7% |
FUJITSU 21.2% |
NEC 20.4% |
| 消费类数码相机 |
Canon 19.8% |
Panasonic 16.1% |
SONY 14.1% |
| 液晶电视（32寸以上） |
SHARP 49.0% |
SONY 22% |
TOSHIBA 14.5% |
（更多调查结果，日文）
从WIRED（连线）上看到Mark Zuckerberg致歉Facebook用户的消息。消息发生与Facebook Beacon系统发布日期前后仅相隔一月，而致歉也正是为了Beacon这个倒霉蛋。
Facebook在社会化网络的大背景下，一年之内被热捧成为当今最炙手可热的互联网公司之一，风头大有赶超Google之势。但年轻的Facebook毕竟年轻，正如其24岁的CEO一样，冒冒失失，破绽百出。先有06年9月的News Feeds被集体抵制；后又有现在的Beacon：在Beacon系统发布至今的一个月左右时间里，用户反对声一片，并直接导致大合作商Coca Cola暂停使用该系统技术推广自己的产品。最近，还有“好事”研究者火上浇油：Facebook一直在通过Cookie收集其用户全网络的浏览行为数据。
无论是06年的News Feeds还是现在的Beacon，Facebook都是犯了同样的错误，未让用户拥有充分的选择权：News Feeds和Beacon Notifications的默认设置都是“打开”，并且在产品发布同时都未提供关闭这一功能的选项。Facebook一次次在这样的基本常识上栽跟头，显然不是偶然：此前，07年10月份上线的Facebook Flyers广告系统的效果实在难以令人满意（注意看这篇文章后的第26个留言），加之公众沸腾的预期，Facebook再出昏招也就变得合情合理了。
利 令智昏的Facebook频频在社会化商业上出手，实际上的效果是：每一步都是缓手。风口浪尖上的Facebook一举一动都被人监视，通过Cookie 收集用户数据甚至是许多知名电子商务网站使用多年的“通用做法”，但被搬到Facebook就有人大声谴责。目前Facebook已不能再轻举妄动，这无 疑给了包括互联网老大Google在内的全球同行更多的时间和机会，后来居上、取而代之。
当然，也有国外分析评论家认为，种种对Facebook不满的大多不是Facebook的用户，真正的Facebook用户还好好的。而李超人的正式加入，无疑将使Facebook阵营的架构更加丰满：和黄在全球电讯业多年的基础应会对Facebook的移动社区建设有强大助力。
但无论如何，现如今cool、open、fair等词语已经很难再与Facebook画上等号了，至少我是这样认为的。而缺少了这些，Facebook真的还能成为全球开放大潮中的大赢家吗？
前几日，友人介绍来一位资深工程师，条件不错：计算机科班、高学历、多年多个项目的开发经验，关键是还算能沟通（我们的确非常需要容易沟通的伙伴）。面试 过程很平常，平常得像聊天，聊着聊着聊到了培训，“我希望能得到更好的系统培训，使自己的专业技能能得到进一步的提升。”真耳熟！此前面试的许多初级程序员也大都有此类需求吧？不过，对于一位有相当工作经历的资深人士来说，这还真难得！
“翻冷烧饼”的念头不由得又冒了出来：本质上这种希望受到更好的训练以提升自己的想法丝毫没有动机上的问题，但却与一篇旧文捷径的距离里说的事情相差不多——人们总是想“被动”地通过经历某种仪式似的过程来提高某方面的水平。
对于职场新手来说，一切都是新的，他需要被培训一些常识。譬如，销售员要学会打cold-call，要学会说“那么您看，我是明天下午两点还是四点过来比较 合适呢？”而不是说“那么，我明天下午何时过来合适呢？”；又譬如，程序员要学会说“这件事完成大约需要花费6个人，4个月”，而非“这件事我一人做不了，要几个人一起干，还得要几个月”。
可另一方面，人也就只能被培训一点点常识而已，无论对培训者和被培训者这都是有效的：如果杨元庆是被柳传志培训出来而非挑选出来的接班人的话，那么，我对柳总的敬仰起码还得乘上一百倍。
由于到目前为止，我有限的见闻里还未看到或听说哪位高管是培训出来的，故我们对这位资深工程师的回答是：我们目前是个Start-up，暂时没有系统专业的培训；或许与培训沾点边的事情只是每周一次的Presentation分享和之后的交流讨论，请你慎重考虑。
如果，有人认识到我们努力扫除一切员工个人提升的障碍的行动是另一种意义的培训的话，那么他也许不用培训就已经合格了。
英国金融时报称，美国企业董事联合会(National Association of Corporate Directors)近日发布的一份调查显示绝大多数美国企业领导人认为首席执行官的薪酬过高，且并未给他们的公司带来相应的价值。翻查历史纪录发现，同是金融时报大约一年前做的一次覆盖“标普500成分股公司CEO过去两年总体薪酬”的专门调查之结果表明：CEO的薪资涨幅高于公司盈利增幅。前后一接，似乎“CEO薪酬过高”这个问题在过去一年中并未得到有效缓解。为什么？
通常，我们认为成熟商业公司的CEO是职业经理人，其收入理应有相当大的一部分与其创造的公司业绩有关，但现实与此并不相符：CEO的薪酬往往比其应得的（按公司业绩增长计算）要多。发生这种报酬与业绩不相匹配的状况或者说CEO整体薪酬居高不下的重要原因之一是CEO的明星效应。
或许，公司董事会对所聘请的CEO明星会持有各种各样的预期，但我以为，其中最大的预期并非管理模式、战略规划或者是更实在的潜在订单之类的（他的前任也应具备这些）， 而是明星效应：一位CEO明星也许可以扮演一位救火英雄，亦或是成就一段股市传奇；当然，提升公司整体业绩自然不在话下。显然，相较于更实在的潜在订单而言，明星效应要缥缈许多，而正是这种缥缈的效应放大了双方对CEO明星的价值预期，从而也放大了相应的“成交金额”。
预期比前任更出色，拥有更具挑战性的事业机会，更优厚的待遇，这些都是CEO明星做出新选择的基本驱动力。可遗憾的是，CEO明星们“再创高峰”的美好愿望似乎很难得到满足，事实上，成功者寥寥：Booz Allen Hamilton一份名为《CEO Succession 2006》调查报告的结果显示从1995年到2006年，年度CEO更换率提高了59%，2006年被迫离职的CEO比例达到近1/3。造成这种情况的很大原因来自于成功的特殊性和偶然性，这使得在不同的环境中“复制成功”变得异常困难。而关于这点，恐怕连CEO教练Jack Welch也没办法：他自己的职业生涯可几乎都是在GE度过的。
所以，如果不想让自己的名誉受损或长期实际贬值的话，CEO明星或许还是选择不接受来自新环境的挑战（尽管短期的薪酬待遇肯定很诱人）为妙；而这对于公司董事会来说也未尝不是一件好事：多想想剔除明星效应以外的实在办法，调整预期到更合理的水平，或许更利于公司长期发展；毕竟，“Lou Gerstner使IBM巨象跳舞”那样的故事是因为罕见才被称为传奇的。
要说清楚Apple的品牌不说是一件不可能的事，至少也是一件极其困难的事。恐怕连Apple Fans自己也很难说清楚，到底他为什么要买一款电池巡航能力并不出色，同时还并不支持更换电池的手机。这里，我试图从消费者人群的角度来分析分享Apple。
记得我在上一篇品牌漫谈中分享了英国的Virgin，那是一个涉猎超过200个行业的品牌，而其品牌经营的要点是人群。与Virgin相同，Apple也是靠经营人群，管理品牌价值的公司。Mac，iPod，iPhone，Apple TV，尽管产品线与Virgin相比不算丰富，但如同Virgin传达给消费者“性感”的品牌内涵一样，Apple的每一款产品都在向其消费者传递着一个声音：It’s cool.
也许有许多人会为Steve Wozniak鸣不平，但不可否认的是，Apple今天能够成为全球最cool的公司之一，技术并不是最重要的因素，赋予Apple灵魂的人确实就是Steve Jobs。过去的事实证明，Jobs是一位善于举重若轻的企业家，他总是能开创时代，创造新需求。而当对手真正要和他玩商业角力的时候，他或许已在别的领域悄悄打开了门。从Mac到iPod，再从iPod到iPhone，Apple总是在创造新产品，创造新需求，或许那些产品并没有特别高超独到的技术，但它们的确都很cool！
“cool”正是Apple经营其消费者人群的要点所在：Apple Fans愿意为了cool而支付更高的价钱，并且他们渴望更cool！我想，iPod刚上市时，SONY的高管无论如何也不会相信这个没有任何随身播放设备设计制造经验的公司会有朝一日颠覆自己统治20多年之久的全球随身听市场，并且这一天到来得如此之快。但事实就是，白色的耳机淹没了市场：北美地区16至30岁的年轻人，每人平均有1.6个iPod，在iPod播放器本身、iTunes音乐商店，以及周边线缆皮套等外围设备上，每人累计平均花费了836美元。而在SONY的老家日本则更加疯狂，东京这个年龄段人平均拥有iPod高达1.73个，日本几乎占据了iPod亚洲总销量的80%以上。
树大了必然招风，在领先的数字音乐的各个领域，Apple都已遭到了或可能遭到对手的强劲挑战（见附文后的参考背景）。而此时的Apple的回应似乎是其一贯作风的承袭：悄悄打开另一扇门——与VolksWagen商议合作生产iCar。
是的，你也许发现了Apple的different thinking：Apple大教主Jobs总是在给Apple Fans们更cool的预期，并且一次又一次地超额满足他们的预期。正如我在上一篇漫谈中分析Virgin时提到的那样，一次又一次地满足预期对于抽象定位的人群类品牌至关重要，是这类品牌必须守住的生命线，而Apple的聪明之处更在于：它总是在创造不同的事物。这点对于满足预期重要非常：Apple无法逃脱边际效用递减规律，但是在不同的事物间，消费者却很难产生特别明显的比较感。举个简单的例子说明：尽管iPod系列产品还在不停地推陈出新，但对于原来的iPod用户来说，新品的冲击力已显著下降；与此同时，他们却会转而对iPhone，甚至对还虚无缥缈的iCar充满着期待，他们在期待着Apple更多更cool的不同产品。另一个对应的例子就是，尽管Vista具有绚丽的图形界面表现，但很显然，Microsoft在Windows操作系统的产品线上浪费了足够多的时间，以至于PC制造商们都开始提供消费者低版本Microsoft操作系统的选项了。
附一些当前的背景：
美国东部时间9月25日（北京时间9月26日），千呼万唤的Amazon MP3公开测试版正式宣布上线开放，用户可以低廉的价格下载到无版权限制的高质量MP3音乐内容。大小媒体纷纷报道：这是一次对Apple封闭的iTunes的巨大挑战。显然，Amazon的策略也极具针对性：iTunes上大多数是具有DRM保护的MP3（这意味着你只能在专属于你的iPod上播放），而Amazon MP3上所有的音乐内容都是无DRM保护的（这意味着你可以任意地将MP3在设备间互拷，而不仅是iPod）；另外，在美国，iTunes上有DRM保护的MP3售价99美分，无DRM保护的MP3售价约为1.39美元，而Amazon MP3上无DRM保护的MP3售价在89-99美分之间，且至少有一半MP3只售89美分。如此看来，约3个月前Universal与Apple不再续约也是早有预谋（Amazon和Universal签了约）。
除了在互联网领域遇到强敌外，今年早些时候在移动数字音乐领域，Apple也遇到了强大对手的联合狙击。另外，随着WiFi和WiMax网络的不断扩展和移动终端设备的不断升级，在线音乐服务也会对原有的音乐消费模式产生深远的影响，也许到时Apple遇到的对手是Last.fm之类的音乐社区。
品牌漫谈(一) - 差强人意的SONY
品牌漫谈(二) -从技术到服务的IBM
品牌漫谈(三) - A面：专业服务者Virgin
品牌漫谈(三) - B面：Virgin的抽象印象
类似公司这样的商业组织形态一般会经历这么几个过程：初创、高速成长、稳步前进、逐渐衰退、消亡。在那些“老”互联网公司里，Keso把Yahoo几乎归为了“逐渐衰退”阶段的公司:
也许在别的行业，老就是一种资历，但在互联网不是，创新的活力才是。Yahoo!从被投资者追捧，到被投资者抛弃，也就那么几年时间。投资者发现，尽管它很能吃，但消化机能在衰退；尽管它有引以为傲的庞大的用户数字，但收入几乎不再增长。
对此，我的看法不同。以下从熟悉的金融和广告两个角度简单阐述：
从上图（截图自Google Finance）我们可以很清楚地看到，Yahoo十年来的股票走势：除了著名的泡沫时期市价高企外，其他的时段内基本都是平稳上升式的发展。我们都知道今年发生了多起举世瞩目的互联网广告公司并购交易，近几个月Yahoo股票的总体跌势与华尔街对未来互联网广告格局的预期有着重大的关系（互联网广告是Yahoo最主要的收入），毕竟影响投资人决策的最重要建议是来自于股票经纪人而非互联网专业人士。此外，从考量期的角度来说，几个月的走势还无法支持我们做出合理的判断，只能说：事情还在进一步发展过程中。
列举一些近年来被Yahoo收购或战略投资的公司（归纳自Yahoo Press Room）：
- Four11 - 1997
- WebCal -1998
- Yoyodyne - 1998
- GeoCities - 1999
- Broadcast.com - 1999
- LAUNCH Media - 2001
- HotJobs - 2001
- Inktomi - 2002
- Overture - 2003
- Kelkoo - 2004
- Flickr - 2005
- Pixoria - 2005
- Gmarket - 2006
- AdInterax - 2006
- RightMedia - 2007
- Rivals.com - 2007
这一长串公司名单里，还有许多较小的收购未被列入，如：Delicious, Actionality等。正如我们所见，其中大部分都是媒体运营公司，而近年来又陆续有不少广告公司进入了Yahoo的收购视野。最近的一次是Yahoo以约3亿美元对美国第五大互联网广告公司BlueLithium提出的收购要约，这里是Techcruch报道。从收购记录来看，Yahoo有着非常缜密的战略规划：在多少年前就确立了“媒体+广告”的策略，并且一如既往地严格贯彻实施。也许，作为一家技术公司来说，Yahoo老了，对新的Startup不像Google或Apple那样具有杀伤力了。但是，如果是作为一家商业公司的话，客观地说，Yahoo做得不错。而几乎Yahoo每一次的成功都不是以技术为核心的，所以也可以说Yahoo从来就是这样一家“老”公司。
Yahoo是媒体公司，一直以来保持着对媒体的高度敏锐度，这一点从其选择收购的对象上就可轻易发现：近年来，Yahoo加大了对社区网站的收购力度，因为Yahoo非常清楚，社区是未来最重要的媒体形式。而对具有独特广告投放技术公司的收购，在Google崛起后也成为了Yahoo的重要战略：有了媒体以后还需要有方法把广告准确低成本地送出去。在之前的相关文章中，我提到过：Google还没从Coca Cola这样的公司拿到过任何广告预算。Google引以为傲的相关性文字链接广告对于财大气粗的FMCG（快速消费品）行业没有任何吸引力，而这些公司和 Yahoo的关系一直紧密，现在Yahoo有了广告资源自由交易平台Right Media，再善加利用已有的广告资源，Google的Doubleclick也许将会面临上世纪80年代末90年代初IBM孤身奋战全世界的局面。
Yahoo不是一家很酷的技术公司，却是一家干得不错的商业公司，到目前为止我还是这样认为，尽管我本人也更喜欢Google。
招聘是个折腾的过程：设计师招得怎么样啊？总不能老是你们俩亲自上阵吧？我也奇怪：甜菜们都去哪儿了？
在豆瓣小组里发了句牢骚“怎么面不到甜菜啊”，有个人看到后感叹：我什么时候才可以被甜菜面试啊！暗想，如果真被他觉出来面试官是个甜菜的话，没准那家伙实际上就是个莼菜。还有人问：你们这里可以穿短裤上班吗？他举例说，一个他曾经去过的大公司，着装整齐标准，工作流程严谨，很棒！是啊，看上去多“甜菜”啊。
Google也越来越“甜菜”了。也许这是真正地汇集了甜菜的地方吧：一流学府、一流成绩、一流学历的毕业生越来越多，以至于一些Stanford和Harvard毕业的MBA都只能去做电话客户服务代表。相较其甜菜队伍而言，这两年出来的产品可真是有点儿相形见“莼”啊。
甜菜，看来只能碰运气了。
有些事，看上去很美。
有些菜，可遇而不可求也。
为了组建新的团队，这几天一直忙着面试应聘者。在被问到离开现在岗位的原因，或者是今后的打算时，我们往往得到这样的回答：
为了能够有更好的学习机会。
或者
打算学到更多的东西。
我们当然知道“活到老，学到老”是优秀品质，我们也当然会给加入团队的每一个人以尽可能多的学习机会，并且尽可能传递一些自己的经验和技能。但是如果在毕业之后，学习还是一件要时刻挂在嘴边的头等大事，那么就说明这些家伙连弄清楚基本的轻重缓急都没有学会。
对不起，在那些“好学生”们学会应该在什么时候学些什么之前，我们只好考虑别的应聘者了——这里是企业、不是学校。
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