本地化是个有意思的事。
每天从地铁站到办公室有二十分钟脚程，临近陕西南路建国西路交叉口有一片大概有好几十年历史的老住宅区，那里还有一个报 摊。与新天地、陆家嘴的报摊一样，这个报摊上也有《时尚巴莎》、《周末画报》、《外滩画报》。但是，摊儿上最显眼的广告永远是一块手写的牌子，上书：“上 海电视到”。
办公室马上要从卢湾搬到浦东，于是，我先把住处迁到了浦东龙阳路站（地铁与磁悬浮换乘中转站）附近。今天去签租房合同时，发现地铁站出来的人行道上有不少有意思的小摊儿。有一家是卖仙人掌球，文竹等小植物的，竖着一个牌子，上书：“防辐射植物”。
我 曾对某知名日企的朋友说，SONY中国的内部销售激励机制和人力机制都非常灵活。朋友肯定了我的说法。在她眼中，SONY中国的确不像其他日企，SONY 是日本真正的全球企业，在许多国家的分公司都有非常良好的本地化运营。举例来说，尽管让客户人员从净利中提成的做法在中国企业内非常常见，但在很多日企内 是不被许可的。而这种做法却通行于不少SONY的子公司。
我们或许可以从一份调查的节选中看到SONY在中国的本地化努力所发挥的威力，这份调查 是由株式会社BCN总结日本国内2310个家电商店的所有POS机数据得出的2007年1月-12月的排名。下面所列三项，均为SONY在中国市场，于其 他所有日系品牌中具有明显领先优势的产品；但是很显然，在更加成熟的消费电子类市场——日本，SONY几乎没有任何优势可言。
| 产品 |
第一品牌及占有率 |
第二品牌及占有率 |
第三品牌及占有率 |
| 笔记本电脑 |
TOSHIBA 21.7% |
FUJITSU 21.2% |
NEC 20.4% |
| 消费类数码相机 |
Canon 19.8% |
Panasonic 16.1% |
SONY 14.1% |
| 液晶电视（32寸以上） |
SHARP 49.0% |
SONY 22% |
TOSHIBA 14.5% |
（更多调查结果，日文）
前两天才写完了请兑现你的话，就又碰到一新案例，这次与商业调查有关。
和几位朋友吃饭聊天，其中一位说到自己曾经负责的一项有关女性内衣的商业调查，讲到调查中的一个问题是这样设计的：你更换内衣的频率是？选项是：每天；两天；……参加调查者中有超过80%的选择了其中一个选项。是的，你想的是对的：每天更换。
与上篇一样，这样的结果丝毫不出意料：在不用付出什么代价的情况下，我想大多数女性都乐意表明她们是勤换内衣，酷爱洁净的。不过这样的结果却与我了解的情况不太符合，女性每天更换内衣的概率似乎没有那么高吧？（我会被揍吗？）
好吧。不过，不管我的下场如何，我都要奉劝商业调查问卷的设计者：诸如你刷牙的频率；你洗澡的频率；你的持续时间等等，类似的强大问题就不要再列进去了。
以下是黎薇伊的回复和补充：
我同意，采用问卷调查方法无法在这个案例中的提问下得到真实答案。说实话，当我看到答案是“每天”的时候，我闭紧了我的嘴巴。如果有一个选项是“说不清楚”，我一定会百分之百地选择它。
在心理学上，这源自人的求同心理，趋众能够获得安全感。
不过我觉得在统计上仍然可以避免这种言不由衷的情况。如果是采用面对面的问卷调查法，肯定就是文中所出现的结果。后者在前者的影响下，被迫做出了虚假的选择。电话访问也不是很适合，因为这也是会导致受访者因为和调查者直接相面对而导致上述情况出现。
但是可以尝试采取邮递问卷方法，在没有环境因素的介入情况下，问卷回答者可以以最自在和真实的状态来回答问题。不过邮递问卷有个问题，就是回收率不高：一般来说，如果发出去的问卷能够收回来60%就已经非常不错了，而且还要在收回的问卷中剔除废卷。
在商业网站上发布调查问卷表，似乎也是一个可行方法。绝大多数受访者会回答真实的感受。不过有个问题，就是网络问卷调查不属于概率抽样，因此它的问卷所得到的结论可信度很低，P值检验的显著水平不高。不过对于有成本限制的商业调查来说，也许不失为一种参考。
另外，在最末一行的“你的持续时间”中可大方加入ML。
上周，随朋友走访一位她的客户，这位客户非常希望能够使用新媒体的营销方法推广其公司的产品。
这位客户对社会化营销尤其感兴趣，提了不少问题。为便于理解，我举了不少实际例子帮助他理解其中的概念。谈了一小时后，他依然听得津津有味、眼睛放光，颇有跃跃欲试、小试牛刀之相。我想，他已经沉醉在那些案例的漂亮的成功里，无法自拔了。
这种情形并不少见。国内有不少做管理培训业务的公司，参加培训的多是一些非常传统的企业高管，他们属于缺乏良性引导但自行闯出一片市场的实干 型。你可以想像，他们在听到MBA教程里一个个经典的商业案例时的感觉：多么妙不可言，多么漂亮的成功，多么简捷有力的战术啊！这样想来，那些三十刚出头 的年轻讲师被开着BMW的老总们拥戴，左一个老师，又一个老师地叫也就不奇怪了。
不过，对那位客户来说，很扫兴的一句话是：“其实，这些案例都是无法复制的。”当然，为了保持他对这种营销方法的兴趣，我没有说出这句话。
过年期间，见了一些久未谋面的朋友。
其中有一位“学院派”建筑设计师向我大倒苦水。她接到一个教堂重建的案子，牧师先生的想法是：不必过分遵循教堂千百年来一贯的样式，设计应体现出现代感。于是，她去掉了教堂设计中常见的尖塔、穹顶，转而采用平顶，并大量加入钢结构。而当她满怀期待地带着“现代感教堂”图纸去见客户时，却没料到牧师先生皱着眉，怎么也接受不了她的现代，设计无可避免地进入到了漫长的修改阶段。最后的设计定稿不是“平顶”而是“平顶+尖塔”，钢结构也是一点儿不剩：与老式教堂相比，除了简陋一点、怪异一点之外，也没什么特别之处了。
对此，我向她提供了两个建议：
第一个建议是将日本设计大师安藤忠雄的著名作品“光之教堂”拿给牧师先生看，告诉他：这个广受好评的超现代设计完成于上世纪八十年代末，重要的是，本案设计与大师之作有着异曲同工之妙！
第二个建议是保持图纸一直Beta，这是Sologram常用来对付我的方法，我觉得颇有些效果：事实上，几乎没有一位设计师能在开始就设计出我喜欢的东 西（而Sologram的作品最初看上去往往更糟！:P）。不过，他比其他设计师高明的地方是他从一开始那个最简单的原型起，就一直让我看，看到我看习惯 为止。我一直怀疑这是否是他从生活中总结出来的可耻经验，不管怎样，这很有效！
此外，我还附加给她一个忠告：在与客户沟通时，方法不是说服客户获得其对你的设计的理解和认可；而是将你设计中客户本来就认可理解的东西不断提炼和强化，以取得客户的赞同。
附文一篇：沟通的障碍
附图：“光之教堂”，设计师：安藤忠雄（日本）
昨日从金融时报上看到这样一则新闻：默多克放弃《华尔街日报》英文网站免费浏览计划，消息是从瑞士的某座山峰上传出的，纽约时报的报道有更详细些的背景说明。
金融时报称，Murdoch的此番决定证实了人们关于“更严酷的广告环境促使他保留该网站的付费订阅成分”的猜测。尽管，几乎所有人都担心全球经济下滑对公司广告预算的负面影响，但我对此却不以为然：线上广告从来都不是各大公司广告预算里的重头戏，而经济下滑对昂贵的电视、平媒的广告似乎影响更大，市场总监和媒介总监 们似乎反而会更愿意接受价廉物美的线上广告。
在商业财经类报纸的领域里，金融时报和华尔街日报无疑是当今全球最具影响力的两大巨头。多年的经营，使得这两份报纸的品牌和内容成为了强大的过滤器，将其读者群体稳定地划定在一个不大的圈子里，这个圈子里的人大多在社会上拥有比普通人更高的地位和财富，他们自命不凡，他们被普通人艳羡。
这点与奢侈品行业颇为相似，同样是一群拥有更高地位和财富的人，同样自命不凡，同样被普通人艳羡。而奢侈品的商业模式，正是建立在这种不平衡的基础之上的：奢侈品公司创造了这种不平衡关系，其中的“高位”人群的需求实际上大部分是由“低位”人群满足的。
某种程度上说，华尔街日报已经建立了与奢侈品类似的这种不平衡的关系，所以，我更愿意从另个角度来解读Murdoch的这个决定：它仅仅是为了维护品牌价值的一个简单、保守的商业决策。即便处在全球经济活跃的周期里，我依然相信这是Murdoch 不二的最后选择。而奢侈品业的另外一些经验倒是有些特别的借鉴意义：近年来，为奢侈品公司带来丰厚利润的越来越不是其引以为傲的甜菜设计师的华丽成衣杰作，而是一些带着Gucci、 PRADA的Logo的钱夹、墨镜等“小玩意儿”。这些玩意儿的价格似乎取得了拥有奢侈品的感觉和付出金钱代价之间的某种微妙平衡。这是否意味着，拥有华尔街日报“血统”且内容更本土、更亲民的财经报纸可以做到：既不损伤原有拥戴者的感情（即品牌）又能为新闻集团带来更多的商业收益呢？
当地时间1月15日，在MacWorld的讲台上，当Steve Jobs从一个黄色的大信封中取出MacBook Air时，我从YouTube的影片中听到台下有人说了一句：“My God!”
然后，Steve用手指托住这台机器，旋转着向全世界展示它的轻薄。他是这样介绍MacBook Air的：通常大家都认为现在最薄的笔记本是SONY TZ系列，它的厚度在1.2″和0.8″之间，而MacBook Air在0.76″和0.16″之间，MacBook Air最厚的部分比TZ系列最薄的部分还要薄。
估计这番话让SONY磨不下面子了，于是SONY VAIO产品高级副总裁Mike Abary发话说“索尼在认识用户需求方面比苹果早了四年多的时间。”这里Mike所说的“早了四年多”，指的是2004年SONY推出的x505超便携式笔记本计算机。
如果只论外形，x505绝对是一款超级惊艳的计算机，与MacBook Air一样，x505没有内置的光驱，内存也是直接焊接在主板上的。它造型简练，锋利得就像一把刀，重量仅1.8磅 (相比之下，MacBook Air有3磅重)，10″的LED屏幕对我来说实在是有点小，但还是勉强能够干活，x505没有内置WiFi，而是随机提供了一个PC Card的无线网络适配器。
x505最大的问题是它$3000的售价，这使得这样一款精致的机器彻底沦为高级行政主管炫耀身份的玩具，Mike用x505的市场反应并不是很好来推断价格为$1800的MacBook Air同样也脱离用户需求，未免太不得要领——这个价位针对的是一个截然不同的市场。
x505是我喜欢的机器，当年也是咬了咬牙才决定不买的，而今天MacBook Air出来，虽然也不便宜，但这次咬牙，动作就会大不相同了。
对策
首先，对于新进入者，不用再选择自建书店了：第一本来5年前就做不大活，第二现在更做不活了。如果商业上需要终端，直接与新华书店合作或许是更好的方法。
其 次，对于行业内大书店，需要变革与大创新，建立其他盈利方式，并逐渐将重点转移到新的盈利方式上。在这点上，我比较极端和彻底：我认为，除了技术革新没有 其他选择。有些大书店集团具有特别好的上下游资源，可以做B2B的中间业务，比如当当、卓越等有许多货源来自新华书店的批发，这类客户还包括大学、图书馆 等机构，但这并不是好的解决方案：Walmart和Amazon的成功很好地演绎了这里的道理，谁拥有消费者谁就拥有议价能力，利润永远偏向议价能力高的 企业，且这种偏向几乎肯定是“不公平”的。可选的技术革新点：
- 利用与出版系统多年的深厚合作基础，创造新的图书发行模式，比如电子图书。这是从根本上改变游戏规则的事，网络书店还在忙着互相打架的时候，传统大书店却先一步进军更先进、彻底的商业模式，在日新月异的今天，我认为完全有机会。
- 充分发挥线下门店的优势，创造新的商业模式。一方面缩小门店规模以达到缩减运营成本的目的，并同时保留其图书展示阅览的功能；另一方面向电子商务公司过渡，向消费者倡导体验式的电子商务。
关于第二点，不像看上去那么简单。因为尽管门店规模缩减大幅度降低了运营成本，或许大书店的书可以卖得和当当、卓越一样便宜，可如果同样是访问网站购买图书的话，消费者没有理由非选择大书店的网站不可，所以关键在于如何创造购物便利。简单可行的方法也可以想到一些：
- 在门店设立专供消费者上网下单的计算机，并开放地提供与各大网络书店的比价功能，顺便可以推荐一些相关的且自己价格有优势的书。
- 为消费者提供购书身份卡，此卡在设备上一照，即可方便地登陆网站，再将待购的书在设备上一照即可自动查找到书，并将书放入网上购物车，最后消费者只须按确认，就可回家等待送货上门，而不必等待付款了。
当然，技术革新是针对行业的，若仅从企业生存发展的角度来说，投资永远都是一个通用范式。愿大书店发展得好，毕竟如果没有了大书店，我的先翻书再订书的如意算盘也打不响了……
大书店迷局(问题)
我偏爱小书店，不过职业是由大书店（新华书店）起步的，所以对大书店虽不甚喜欢却会时常关注。最近，听闻Amazon于2007年11月发布的Kindle阅读器卖得很不错的消息（这里有介绍Kindle阅读器），我突然有了把平时所思所想码出来的兴致，赶紧趁此兴头还未消失怠尽前，敲下了此乱文。
问题
说到书业经营，我决不敢自称内行，毕竟只在书店工作过一年，但我却始终无法认同当时耳濡目染的一种说法：经营书业是经营文化。书是一种商品、消费品，本质上经营书业应该和经营商业没什么两样。商业角度上讲，大书店面临的不利局面显而易见：钱从来都不是障碍，国家也没有明显禁止其他资本进入书业，但到目前为止，新华书店的大书店们一统天下的局面和10年前相比没有任何改变，所以，不赚钱似乎成了其他资本不愿进入该行业唯一充分的理由，这点甚至都不用看财报。如果没有国家的一些政策支持（比如义务教育的教材教学辅导书籍等的垄断经营权），就连新华书店要生存也不是件容易的事，更别说其他了。
大书店有两个主要竞争对手：小书店和网络书店，这两个对手都有竞争的杀手锏。
小书店，多为某类专业书店，比如建筑、会计师考试等，这已足够构成杀手锏：
- 专业书意味着购买需求具有刚性：有谁考试不买教材的？
- 专业书意味着进货成本低：大书店追求书品齐全，若使用买断经营的方式，很容易造成部分书籍滞销，风险不好控制；专业书既然需求刚性，每年的变动通常不会太大，所以可以很大程度上用买断经营的方式，成本当然低于大书店。
- 专业书意味着不需特别讲究地理位置：只要能找到，不至于太偏僻就好了，人流对于专业书店没有意义，自然的，租金也便宜。
网络书店我就不赘述了，相信各位Adxonist的读者都深谙电子商务的优势。随便说个比较：一个面积为10000平米左右的书城，光是电费一年大概就要200多万人民币，同样放那么多本书资料的服务器和仓库只要多少钱？
大书店现在唯一的优势就是书目齐全，环境优雅，消费者可以很舒服地读喜欢的书，我参与筹建的几家书城里还提供了许多座位，这简直比图书馆都好：正好方便了那些“并不那么值得买的书”的读者，而大书店却在为那些书和读者承担着寸土寸金寸光阴的开支。如果说，这还只是方便了那些看小说、画册之类书籍的“弹性需求”消费者的话，更要命的还在后面：未来几年内将会发生的事会将大书店的种种好处完全变成“为他人做嫁衣裳”的事情。
一个很典型的未来体验：我来到大书店卖场里，利用卖场先进的查询终端机在3分钟内找到待选的那5本书分别在“几楼的什么区的几号书架”上，忘记了还可以随时问卖场里的“人脑”查询机。找到后开始翻阅书籍内容，十分钟后我挑中了其中3本。接下来，我并不是拿着这3本书去柜台结帐，而是打开随身携带的可上网的手机或其他便携终端设备，连接互联网，访问当当网，选择挑好的书，下单。
实际上，这个体验现在要做到也并不困难：我参与筹建的几家书城几乎都提供免费的WiFi网络，我只需携带支持WiFi的PDA、手机或是笔记本电脑前往即可。这种将利润转给网络书店的购书方式真正大规模到来的时间点不会太远，加之国外的电子阅读器市场和网上图书馆的迅速发展，书的经营方式都有可能发生深刻的变化，大书店面临的局面空前复杂。
大书店迷局(对策)
从WIRED（连线）上看到Mark Zuckerberg致歉Facebook用户的消息。消息发生与Facebook Beacon系统发布日期前后仅相隔一月，而致歉也正是为了Beacon这个倒霉蛋。
Facebook在社会化网络的大背景下，一年之内被热捧成为当今最炙手可热的互联网公司之一，风头大有赶超Google之势。但年轻的Facebook毕竟年轻，正如其24岁的CEO一样，冒冒失失，破绽百出。先有06年9月的News Feeds被集体抵制；后又有现在的Beacon：在Beacon系统发布至今的一个月左右时间里，用户反对声一片，并直接导致大合作商Coca Cola暂停使用该系统技术推广自己的产品。最近，还有“好事”研究者火上浇油：Facebook一直在通过Cookie收集其用户全网络的浏览行为数据。
无论是06年的News Feeds还是现在的Beacon，Facebook都是犯了同样的错误，未让用户拥有充分的选择权：News Feeds和Beacon Notifications的默认设置都是“打开”，并且在产品发布同时都未提供关闭这一功能的选项。Facebook一次次在这样的基本常识上栽跟头，显然不是偶然：此前，07年10月份上线的Facebook Flyers广告系统的效果实在难以令人满意（注意看这篇文章后的第26个留言），加之公众沸腾的预期，Facebook再出昏招也就变得合情合理了。
利 令智昏的Facebook频频在社会化商业上出手，实际上的效果是：每一步都是缓手。风口浪尖上的Facebook一举一动都被人监视，通过Cookie 收集用户数据甚至是许多知名电子商务网站使用多年的“通用做法”，但被搬到Facebook就有人大声谴责。目前Facebook已不能再轻举妄动，这无 疑给了包括互联网老大Google在内的全球同行更多的时间和机会，后来居上、取而代之。
当然，也有国外分析评论家认为，种种对Facebook不满的大多不是Facebook的用户，真正的Facebook用户还好好的。而李超人的正式加入，无疑将使Facebook阵营的架构更加丰满：和黄在全球电讯业多年的基础应会对Facebook的移动社区建设有强大助力。
但无论如何，现如今cool、open、fair等词语已经很难再与Facebook画上等号了，至少我是这样认为的。而缺少了这些，Facebook真的还能成为全球开放大潮中的大赢家吗？
Microsoft的Health Vault最近正式开始运营了，Steve Ballmer声称其盈利模式是：通过在用户搜索结果旁附加增值广告向广告主收费，这是一个搜索结果页。根据经济学人杂志的报道， 已有包括American Heart, Diabetes and Lung Associations, NewYork-Presbyterian Hospital, Omron and Texas Instruments等一系列“Big names”都加入到了Microsoft提供的平台，实现了各家数据的共享。Health Vault通过将医疗行业企业的内部信息平台化共享，实现行业信息的深度整合，从而提供给用户更完美的医疗信息服务。
在过去互联网还不发达的年代，商业公司的思考立足点是如何让自己在市场竞争中胜过行业对手；而后随着互联网应用的逐渐普及，商业世界变得更加多元及融合，信息的重要性无论对 商业公司还是消费者都空前地显示了出来，这时立足于提高行业整体竞争力的思考自然而然地产生了，相应的，在垂直领域内取得成功的公司也逐渐增多。这些成功 的垂直领域公司，无一不是深度整合了行业信息的公司。
印尼海啸时，由于派遣救援专机去往受灾地点搭救其信用卡用户而被中国大众熟悉的American Express（美国运通公司）在全球享有盛誉：这家金融和旅游的服务巨头消化了全球最知名的跨国公司平均每家每年高达上千万美元的商旅费用。为什么那些公司都要将商旅服务交给AE呢？除去细节，最根本的原因在于，AE为全球大大小小的旅行服务代理商提供了一个在线资源交易平台。通过这个平台，旅行服务代理商会将自己掌握的机票、酒店等旅行资源要素公示给同行，以便于行业内的交易；而交易的价格则会随着市场供求的改变而实时透明地展现。对于平台提供者AE来 说，全球重要的旅行资源信息都汇集于此，以当前最好的价格得到最合适的旅行资源就成了AE自然而然而其他公司却难上加难的事情。
AE是在垂直领域里取得成功的一个生动案例，除此之外，我们几乎天天使用的金融服务则是另个最常见的案例：立足金融行业的为数众多的软、硬件公司提供了承载金融 机构间庞大复杂的交易数据处理系统，还解决了金融机构和接受金融服务的消费者之间端到端的数据连接等等。正是因为有了这些专注于金融垂直领域公司的努力，我们才得以方便地存取汇转，才得以坐在家中对股市、期市运筹帷幄。
就商业模式而言，Health Vault无疑是一个典型的垂直搜索应用，而Microsoft为医疗行业的深度信息整合所做出的努力将为众多专注于垂直搜索领域的互联网公司树立良好的榜样：垂直搜索领域的互联网公司首先应是一家精通垂直领域的公司，而深度整合行业信息则是其最重要工作。就目前国内的垂直搜索领域的互联网公司而言，提供的信息整合服务几乎都停留在较浅的层次上，这对其形成核心竞争力相当不利。关于这一点，早先在谷歌推出火车票搜索时，酷讯的反应就已证明了一切。通用搜索巨头们可以轻易到达这种程度的信息整合层次，并且凭借其原有的庞大用户基础而后来居上。所以，如何深度整合行业信息，从而建立牢固 的行业体系将是国内垂直搜索公司构建竞争壁垒的关键所在，我以为，这才是垂直搜索的根基。在中国需要深度信息整合的行业实在太多（几乎每个都是），要挑选一个既有消费市场庞大且进入政策门槛低的行业切入并不特别困难，而与行业领先企业的合作将是垂直搜索公司快速深度整合行业信息的重要实现途径。
英国金融时报称，美国企业董事联合会(National Association of Corporate Directors)近日发布的一份调查显示绝大多数美国企业领导人认为首席执行官的薪酬过高，且并未给他们的公司带来相应的价值。翻查历史纪录发现，同是金融时报大约一年前做的一次覆盖“标普500成分股公司CEO过去两年总体薪酬”的专门调查之结果表明：CEO的薪资涨幅高于公司盈利增幅。前后一接，似乎“CEO薪酬过高”这个问题在过去一年中并未得到有效缓解。为什么？
通常，我们认为成熟商业公司的CEO是职业经理人，其收入理应有相当大的一部分与其创造的公司业绩有关，但现实与此并不相符：CEO的薪酬往往比其应得的（按公司业绩增长计算）要多。发生这种报酬与业绩不相匹配的状况或者说CEO整体薪酬居高不下的重要原因之一是CEO的明星效应。
或许，公司董事会对所聘请的CEO明星会持有各种各样的预期，但我以为，其中最大的预期并非管理模式、战略规划或者是更实在的潜在订单之类的（他的前任也应具备这些）， 而是明星效应：一位CEO明星也许可以扮演一位救火英雄，亦或是成就一段股市传奇；当然，提升公司整体业绩自然不在话下。显然，相较于更实在的潜在订单而言，明星效应要缥缈许多，而正是这种缥缈的效应放大了双方对CEO明星的价值预期，从而也放大了相应的“成交金额”。
预期比前任更出色，拥有更具挑战性的事业机会，更优厚的待遇，这些都是CEO明星做出新选择的基本驱动力。可遗憾的是，CEO明星们“再创高峰”的美好愿望似乎很难得到满足，事实上，成功者寥寥：Booz Allen Hamilton一份名为《CEO Succession 2006》调查报告的结果显示从1995年到2006年，年度CEO更换率提高了59%，2006年被迫离职的CEO比例达到近1/3。造成这种情况的很大原因来自于成功的特殊性和偶然性，这使得在不同的环境中“复制成功”变得异常困难。而关于这点，恐怕连CEO教练Jack Welch也没办法：他自己的职业生涯可几乎都是在GE度过的。
所以，如果不想让自己的名誉受损或长期实际贬值的话，CEO明星或许还是选择不接受来自新环境的挑战（尽管短期的薪酬待遇肯定很诱人）为妙；而这对于公司董事会来说也未尝不是一件好事：多想想剔除明星效应以外的实在办法，调整预期到更合理的水平，或许更利于公司长期发展；毕竟，“Lou Gerstner使IBM巨象跳舞”那样的故事是因为罕见才被称为传奇的。
在预期的诱惑一文中已大致阐述了“销售预期”是一件高成本的事情。如果将预期看做是一种商品的话，那么预期交易将是典型的“先买后交付”交易（类似的有各种商品的预售，如期房、股票IPO、旅游、联赛赛季套票等等），这意味预期的购买者将无法在实施购买行为前对商品进行真实的检验。
如同我们买到不满意的产品要退货一样，预期的购买者一旦发现购买的预期在兑现时与其预期的有出入时，就会出现不满的反应：投诉、索赔、抛售预期等等。预期的销售者为了避免名誉和经济上的损失，应尽力避免这种情况的发生，满足预期购买者的预期自然就成了预期销售者最重要的工作之一。
遗憾的是，当今社会上依然存在着大量的不称职的预期销售者：
- 充斥软文的媒体：没有人愿意花时间看完一篇以为是有价值的文章后，才发现它是一篇软文。软文比例高到一定程度后，即便有真材实料的好文，也无人敢问津了。
- 房产质量欠佳的开发商：没有人愿意花十年甚至更多年的积蓄去买一处有裂缝的物业，但真的买到以后，他们会很愿意将“不幸”广而告之。
- KTV的接待员：“请您在大堂等候，很快就会有人退包房，我第一时间通知您”，结果客人等了30分钟以后，悻悻然离开。
更“老实”的预期销售方法对长期有利：
- 写软文就老实地在开头说明这是带有广告性质的，内容要相对客观。当然，类似《精品购物指南》之类的例外，它的读者预期看到的就是广告软文。
- 像万科一样，学会相对而言更老实地做生意。
- “请您在大堂等候，按照通常情况，您大约需要等候30分钟左右。”
预期是个非常具有普遍意义的经济学概念，充斥着我们的周遭生活，我们每个人每天都在贩卖和购买着预期。A：“这个文件你3小时内能答复我吗？”，B：“OK，没问题！”。于是，一个“3小时内答复文件”的预期被B贩卖给了A，A为此次预期购买付出的代价也许会是：如果B无法在兑现预期的话，A将无法在答应客户的4小时内给出明确的回复。假设B真的没能在3小时内答复A，A将为此受到客户的投诉，而B在同事间的信任度自然就大幅下降了。
我们很容易发现，预期是与品牌高度相关的要素（前述的A与B的例子中，B的个人职业品牌含金量下降）。预期销售者的重要工作，除了如前述的：给出明确的、符合实际的、可供预期购买者做出决策判断的预期并严格执行兑现预期以外，还包括预期调整以及预期补偿等，以后还会有进一步的专门分享。
Adxonist