我在国内接触的3个互联网公司的例子：
最近和创业的朋友聊聊天，也听了听他们项目的想法，web2.0的表向做的却传统生意。他们的成长意味着人员的大量增加，这也说明了市场不断的扩张，而且这个过程不保证可以盈利，收支平衡点至少目前还很难估算，最重要的是也许这一系列的动作与网站的推动发展是不成正比的。
另外一家朋友的web2.0公司，为了大力推动市场发展，增强了网站的编辑、市场策划、社区运营、线下推广等环节，人员也增加了不少，网站活动频繁，各位奋战的同志都很辛苦疲惫，但付出与回报也不成正比，用户认可和网站流量都没有看到明显的增加。
还有一件事情，某国内知名的互联网公司，与他们市场总监交流，他说从前几十万砸到市场里面，很多媒体都有广告，但是感觉一点声音都没有，最近改进了一下产品，提升了用户体验，结果发现在用户增多了，PV也增加了，效果是出乎他们意料的。
他们的有些类同的地方：产品一般，人为运营，人工市场推动，员工较多，成长受限。
又想到国外的几家互联网公司的例子：
Youtube用了1年的时间发展成为最热门的视频网站，被Google以16.5亿美金收购，员工不足30人。
Craigslist创造着年收入数千万美圆的巨额财富，而员工不足20人。
Meebo当每月用户增长100万，拿到近千万美金投资的时候，员工也只有12个。
以上这几家国外公司，他们的特点是：web2.0网站，优秀的产品，较少的员工，最重要的是他们非常成功。
这不得让我反思，两种截然不同的运营思路，结果却是千差万别。一种也许就是曾经所推崇的传统营销，靠活动靠广告来砸市场，让用户以各种各样的驱动来到网站；而另外一种则相反，很少有这种市场推力，靠产品改进、新功能的研发、用户的口碑传播，粘性确不是一般的强。最终一家互联网公司靠什么取胜？如此看来，核心的要素我想就是产品。
为什么这么说，我觉得是这样的几个要点：
1. 社区的形成口碑是最重要的要素，不是靠推力也不是靠拉力。
2. web2.0是平台，网站提供的是规则和机制，用户创造丰富多彩的生活，如果你愿意代替用户创造他们的生活，结果可想而知的。
3. 留人的始终是产品，服务不好，体验很差，再有力的市场驱动，只能让自己身心疲惫，还效果一般。
4. 自然市场机制是最好的规则，这一点我和Adxon的朋友沟通过很多次，而且也越来越信服这一点。人的主观能动性也决定了这个社会的优胜劣汰，对于网络社区用户也是一样的心理反应，优秀的一定会冒出来，拙劣的一定被淘汰，关键是你的机制是否是这样考虑的。
对于我所举的例子，前者有点像人治或法治，而后者乃无为而治。对于一个社会性网络，用户自然会在网络中创造他想要的，会影响到他周边的网络，而这些都是最自然也是最有效的SNS关系。当你一定要推送美女推送活动给他，难道你没有考虑这对于他都是垃圾吗？如果你没有这样的感觉，可能你还没有创造一个真正意义的SNS关系的网络。
最后我的观点：互联网公司的成功，核心在于产品；产品的核心在于规则；规则的核心在于自然，也就是市场机制。
最近，接触到一个以色列技术团队为班底的项目，于是有了以下的由感而发。
以色列的一些信息：
- 高科技行业企业数量约3000家，其中2/3为新兴企业，世界第二，仅次于美国。
- 高新技术出口额占总额的70%，电子产品出口占全部工业品出口的40%。
- Nasdaq上市公司数排名世界第三，仅此于美国和加拿大。
- 与以色列有关的：７位诺贝尔奖获得者，超过3万名的软件专家、闪存技术、IP通信技术、ZIP压缩技术、Intel的Core CPU。
- 与以色列犹太民族有关的名字：马克思，爱因斯坦。
承载着以上那些成绩的是一个人口在700万左右的中东小国。为了对比：中国杭州，人口约630万。
什么使得以色列这样不起眼的小国在短短10多年间拥有了如此瞩目的创新成绩？我以为大致最主要的有以下三点：
- 犹太民族喜创新，且不以失败为耻。
- 政府鼓励创新，科技立国，自1991年以来启动了孵化器计划。
- 国土小，人口少，易专注于技术。
关于第一点，这是民族文化和社会氛围的大环境因素。中国短期内恐难以改变。
关于第二点，它并不像看上去如此简单。中国也有国家创新专项基金，就是所谓的立项基金。但是，据我经历的几个所谓被立项的项目来看，“成色”实在要比已经得到风投青睐的项目逊色太多，甚至完全比不上“赢在中国”的优胜项目的质量，并且几乎没发现国家对这些立项项目的严格监管。以色列的做法是：1、政府基金与国外成熟风险投资基金成立合资的投资机构，并且国家只占40%，不参与日常基金管理。此举的主要目的是培育一个完善健康的风险投资市场。目前，政府的资金已逐渐从合资的基金中退出。2、政府专项创新基金。在过程中，政府的专家会严格监督基金在项目中的使用情况并适时对项目施以各个方面的帮助。
以色列的做法中值得推荐的是第一种，这种与成熟商业公司合作的方法可以有效地防止资金被滥用、乱用，同时成熟风险投资公司的基金管理经验和创业帮助辅导还可以提高创业项目的成功率。到目前为止，以色列的创业项目成功率大约是20%，列全球第一。
关于第三点，在以色列，产品研发出来后，本土市场不可能有大的作为，需要辐射全球，长此以后，形成了技术创新为主的创业文化。
中国则因为其人口而被拥戴为全球最有潜力的市场（不管是什么市场），导致中国的创新普遍是市场导向的，什么赚钱就做什么，这种现象在互联网业尤其明显。长此以后，形成了相对短视的创业文化，恶性循环。因为实际上，只有科学技术才是第一生产力。
中国的创新基因，我们将为此奋斗终生。
实际上，在真实的商业世界中，中国企业作为初来乍到的学习者，付出的确实是可以被称为惨痛的代价。甚至是在互联网这样前沿开放的行业，这样的事情依然在一幕幕地上演。
王志东先生，新浪公司的创始人，中国互联网业第一代杰出代表。当年，他被由资方把控的董事会逼退时，获得的“补偿”大约是1亿美元。尽管这对于创业者来说是一笔巨额的回报，但试想，如果王志东先生至今仍拥有新浪的话语权，他的回报又该是几何呢？而实际上，更多的不为大众所知的创始人的“退出”要远比王显得更加地“悲壮”。
我常在与老板和朋友交流中，说到众多创业者其实是在给VC“打高级工”的话题。在协议书中的Term sheet里几乎永远有着99%的创始人没有能力鉴别的条款“陷阱”，而这些“不定时的炸弹”在企业上升到一定的高度后就会被“引爆”。那时，创始人除了无奈还是无奈，因为你当时就是这么签署的，你得对自己的承诺负责。
这和宗庆后先生当初与达能集团（Danone）签署协议的情况并无二致。达能并未剥夺宗庆后先生的知情权，只是宗先生当时也许并不知道自己还不太懂商业规则罢了，如果当时他聘请一家专业的商业咨询机构作为高级顾问的话，今天的情况可能就大不相同了。
同样，大多数创业者也并不清楚自己处于“懵懂”的状态，而这种状态往往潜藏着危机。我们常常与合作项目方的创始人笑称“我是你最可靠的伙伴”，当APAC这类的融资咨询公司与项目的利益捆绑在一起的时候，其熟谙VC套路的特性将使其成为项目创始人可以完全信赖和依仗的可靠伙伴。我相信在不远的将来，为信息与经验的弱势方提供可靠商业咨询的专业服务机构会越来越体现出其维持商业世界公平与信息对称的价值。
创业者的专业、热情 ，投资者的资金、资源，咨询机构的经验、洞见，我想，在一个立足于长远健康发展的组合里，这三者缺一不可。
商业世界的学徒（上）
曾有不少的创业者朋友都问过我这样的问题，到底在项目早期应该出让多少股份是比较合理的？
这个问题经常使我尴尬不已，因为我给不出会令他们满意的答案。
不过，这倒常使我想起另外一些事。
曾有过的数次招聘和应聘的经历告诉我，如果我在招聘时碰到了第一次应聘时的自己，我想我会把自己判为“谢谢，钦佩您的专业，但本司暂无适合职位”。原因很简单，面试的过程无法真正解读应聘者的实际工作能力和潜力，但在雇主还无法真正确定应聘者价值的时候，应聘者就想要达到自己理想的工作条件、待遇（这往往过高），这无疑会让招聘者心生懊恼，至少也是心生怀疑。（所以，回过头来，我很感谢和钦佩第一次应聘时，就招了我的领导，呵呵）
那么，现实中，招聘方和应聘者最后是如何达到一致的呢？答案就是“欲取之，则必先予之”。
大多数的情况是应聘者主动降低自己的要求，以期能够获得表现出能力并在将来回归到应有价值的待遇水平。在这种情况下，头几个月里你的薪酬水平或许会并不那么合理。当然也有少数的高级人才是某些急需此类人才的大企业委托猎头公司找到的，这种情况下，应聘者的议价能力往往要高得多，这时“先予之”的往往是公司。
显然，如果你是个普通的雇员，在“先予之”的情况下，你有很大的可能在未来得不到期望的或者说你认为公平合理的薪酬待遇，这时你有两种选择：忍耐或走路。而高级雇员的情况则相当不同。当初HP的美女CEO明星Carly Fiorina在职期间并未带来投资者期望看到的提升，反而是多方面业务的衰退，而其中最为人诟病的莫过于对COMPAQ的兼并。从结果来看，雇主HP在这个过程中确实吃了很大的亏，不仅是其业务在Fiorina执掌期间没有大的提升，花了冤枉钱收购了没什么用的公司，而且在董事会实在无法忍耐需要换掉这位CEO的时候，还由于类似“金降落伞”的协议让Fiorina这位高级雇员带走了一大笔钱。
是否必先予之，给予多少，这是个博弈过程，取决的要素主要是在此事上双方的强弱势力对比，以及双方对于这件事的理解和观念。
回到创业者与投资者的话题。尽管我们都认可创业者与投资者的平等合作互利的关系更有助于项目的发展，但事实上，如果创业者初期无法找到具备这样心态的投资者的话，那么你也只能先予之了。毕竟，在你的项目成长到可以被VC投资的阶段前还有不少的路要走。
另外，如果是对于和我一起合作的创业者来说的话，那么有一个原则：我必须确信我沟通的对象是在此项目中有绝对话语权的人。所以，“不失去话语权”也许是回答本文开头的那个问题的答案。
接着上一篇来谈创业团队（Startup）的组织协调问题。
曾听过一个故事说的是：在地狱里的小鬼们都用一人高的勺子吃一口大锅饭，他们都拼命地用长勺子抢饭吃，所以每次吃饭都很辛苦。而其实在天堂，天使们也是用同样长的勺子吃饭的，但是他们却不像地狱里的可怜虫那样，他们安稳地围坐在大锅旁，用长勺子喂给对面的天使吃，大家有说有笑，饭吃得很舒服。
创业团队的成员几乎都先是个性相投的朋友，他们之间更容易形成某种协调与默契。从长远的角度来看，这是形成组织文化的最好时间段。创始人和创业成员就是像是web2.0社区里的第一批高端用户，他们为社区贡献内容（为组织文化贡献内容），这种贡献吸引并影响了后来进入的用户（团队成员），这样一批影响一批，从而形成未来统一强大的整体性，整体统一性是任何优秀组织的最重要标志。
所以，各位正在创业的朋友，请不要吝啬你对伙伴欣赏的赞美之辞，不要只是埋头苦干（要与伙伴分享喜乐），不要对伙伴创业以外的事情漠不关心（你们首先是朋友），组织文化的形成永远也离不开2.0式的发展。
组织的协调(上)
组织是社会（仅指人类社会）的基本构成单位，而组织又是由个体单位构成的。倒过来说，无数的主观着的个体组成了无数个不同属性的组织，而这些组织和个体间错综复杂的关系以及他们本身又一起构成了社会。
要管理好这样的一个庞大而又错综复杂的体系极其困难。判断管理得好与坏的一个重要标准是整个体系的运转效率是否高，并且可持续。落实到更细处就是是否能协调好整体效率与个体利益（自利性）之间的关系，而这种关系协调又是以社会上每一个组织内部的整体与个体间的协调为基础的。
人类目前企及的高度是用制度来管理（制约与激励）个体的自利性，从而达到整体的协调高效。有一个经典的例子相信不少朋友都看到过或听到过：两个人分饼，如何才能使得两个人都吃得饱（答案是一个人切饼，再由另一个人挑饼），制度之美尽现其中。
可令人遗憾的是，实际中的组织管理者往往会面临比此复杂一千倍的问
题。于是，组织文化这个非常2.0的概念就应运而生了，组织成员既对组织文化有贡献，又被组织文化所引导。成员的主观能动性不仅被制度所激励，还被文化“温和地”刺激着，成员的过分（不恰当）的自利行为不仅被制度所约束，也还被文化“柔和地”包围着。这颇似今天的2.0社区：高级用户引导中级用户，中级用户再引导低端用户，而这种引导是以贡献内容或行为而非“说教”来实现的，于是整个社区（虚拟世界组织）就被这样一种氛围给包围了起来。
每一个Startup都是一个初创的组织，充满着不确定性以及相应的可塑造性（可引导性），我在下篇将专门就初创组织进行讨论。
组织的协调(下)
昨天，参会期间休息，与朋友聊天，自然地说到web2.0创业的一些风头浪尖上的人，他聊到：有些创业者是在对某特定领域非常了解的情况下，觉得其确实需要2.0的方式，才创建了2.0的网站；但实际上有更多的创业者是为了要web2.0而创建了一个2.0网站。
朋友的表达虽略带主观，但却不无道理：杨勃自己酷爱读书、看电影，创建了豆瓣网；邵亦波非常疼爱自己的妻子和女儿，创建了宝宝树。两个例子很说明问题：两位创始人都对该领域很熟悉，具备了经验，或者说他们具备了基础常识。
我以为，能洞悉未来方向，带领团队走过初创期是创业团队领导者最重要的能力。团队领导者是领航的人，缺乏经验（取决于常识）就决定了其缺乏洞悉未来的能力，没有这种能力的团队能走多远？
两篇更具体的文章：烧自己拿手的菜 、 你想好了吗？
PS：其实此文是为了我的一位朋友而写，他已失败过一次，我希望他看到此文后，能真正平复自己的心绪，好好地想一想到底什么是目前适合他的角色，怎么样的团队可以帮助他获得成功，什么样的事是目前他的能量可以做得了的。真诚地希望他能成功，我相信他的成功也会是我的成功，我的眼光的成功。
今天与一位朋友在MSN上聊天，说到了天赋的问题。我的这位朋友从小就是在文、理、艺等很多方面都有较高的天赋的人，我想很多人也都认识这样的朋友，对很多方面的知识都有涉猎，并在很多情况下，在许多方面都表现得比常人要好些。
常会在社交场合遇到一些非常Versatile的精英或名媛，会2种以上外语、乐器、绘画、某某学府的双硕士，顺带也许还有个什么珠宝鉴定师的头衔；哪怕是网上的商务SNS社区，也是时不时地会碰到顶着多个头衔的人物，互联网评论家、专栏作家、某某公司（2-3个公司）的总裁或是创始人等等，或许还外加一个珠宝鉴定师。世上确有这样天赋异禀的聪明人。他们在许多方面拥有超过常人的天赋，因此他们可以在单位时间内学得更快，更好。
常人在许多方面的天赋比不了聪明人，难道他们因此就没有机会成就一番事业了吗？
我想，答案恰恰相反。创业是一件无比复杂又无比简单的事，复杂的是因为无论你再聪明也不知道你到底要投入多少心血，才能成功；简单的是因为也许只要你尽全力并坚持投入心血，就有可能会成功。常人（必须是不甘落后的）恰恰“天然”就具备这种的思维：他们从小就不习惯只复习一天就能在期末考试取得全班前三名；他们习惯的是尽力为之，持之以恒；他们懂得他们现在所获得的一些成果，是如何得来的。
通常，你在创业时要打败的不是聪明人，而是常人。你真正的对手和你的智商谁比较高我不知道，但是我知道他们一定和你一样足够细致，足够坚韧，足够“死脑筋”。别担心你没别人聪明，因为聪明人根本不会来搀和创业这种“花十分力气还不知道是什么结果”的事，而创业这种“简单”的事本身也不适合聪明人。当然，社会上还有一群聪明人，他们不知是通过什么方法使自己掌握了常人的思维方式和做事方式的，成了智者，他们超出了本文的讨论范围。但，请相信，将他们排除出讨论是因为他们的数量实在太少（尽管道理都明白，但真能成为智者的聪明人极少）。
如果你是个在创业的常人，那么请保持状态；如果你是个在创业的聪明人，那么请向常人取经，祝你早日跻身智者之列。
前几天看到一篇评论文章，写到空客A380（超大型飞机）的销量可能不如当初设想的那么好，不知波音是否在为自己多年前的决策（或无意识）而窃喜。
同一领域的竞争者水平总是有高低，水平的高低主要在乎于两方面：方略与执行。而方略往往是先于执行，用于指导执行的，所以指导方针一旦出现问题，我们可以想像，结果实在很难好到哪儿去。
我们来看两个极端的例子：超级公司和创业公司。
超级公司还是拿空客和波音说事儿。
2005年4月27日，能搭载840名乘客的世界最大宽体客机——空中客车公司制造的A380首飞成功了！这次首飞成功被法新社誉为“自莱特兄弟驾机升空101年来又一伟大的成就”，并开辟了世界航空运输业的全新时代。我们可以想像这样伟大的创造背后积累了多少工程师的时间和多少资本家的金钱。要知道，此前世界上几乎很少有客机是可以搭载超过400人的！空客对外界宣称的是从2000年底开启超大客机的计划的，可是据路透社透露，早在1997-1998年时，就已开始对首飞的飞行员进行特别的训练了。可见，此计划的周期有多么漫长。
如此庞大漫长的超级计划，目前的第一阶段成果又是怎么样呢？A380的实际订单并不多，主要都来自于汉莎、新航这些大型的欧亚航空公司，并且交付期一再拖延（因为制造的难度是的确空前的），而更要命的是，空客在赶工A380的时候，相应的，也无法充分顾及到A350等中型客机的市场了。结果就成了，在当前乃至将来相当长的一段时间内都可能是需求最旺盛的中型客机市场上，空客的A350、340客机被波音的777、787等竞争机型占了先机，而在所谓的蓝海里（主要竞争者波音公司2、3年内还不能提供A380这样的超大型客机），订单量本就不大，再加之交付期拖延的因素，有部分订单被取消或变得不确定。
空客的官员说超大型客机的计划将于2010年实现盈利，但愿这是真的。
创业公司例子很多，听说的我就不说了，说几个我自己碰到的事。
有个曾在多家大型机构的技术部里工作过的，某名牌大学计算机系毕业生，辞职后，潜心做出了一个完全可以与时下某国内知名web2.0网站媲美的网站，只是，功能几乎完全一样。我问他：你一个人做到了别人一个团队做到的，的确非常了不起，请问你的下一步准备怎么做？不出所料，他不清楚。
有个曾在某著名国际4A广告公司里做创意主管的人，放弃高薪来创业，与同伴一起做出了一个很有视觉冲击力很有意思的微视频网站，从创意上来说，单调的土豆或优酷实在无法与他的作品放到一个层次里比。我问他：你的创意的确很锐，那么你下一步打算向谁推广呢？不出所料，他的目标群很独特，但，不太大，尤其在中国。
前者，现准备重新找工作；后者，还在支撑，但是流量一直上不去。真诚地祝他们好运，如果他们看到此文觉得有必要可以联系我，我愿意提供帮助。
在前例中，早在10年前，空客比波音做出了领先的决策，可是这个决策在今天来看，或许被修正一下更好，适度地扩大客机的规模（比如从220-270乘客扩到350-400乘客，再扩到450-500乘客），无论从制造和市场哪方面来说都会更加容易。毕竟，一定区域内的交通需要的是多班次多地点（理论上说飞机越小，班次越多越好）；而较大区域的交通（洲际旅行）无论从绝对数量还是时间弹性上的要求都会弱得多，也许400-500人的客机目前是合适的。
在创业公司的例子中，如果前者能多想一步：用户如何才会选择我的网站而不是已经有的那个，我要怎么样才能打败已有的那个，它有什么弱点；而后者能多想一步：我的初期目标用户有多少？是否应该调整切入点获取更多的用户参与？那么也许，他们的情况会好得多：要么创业创得更清楚明白，要么还没创业但在职场道路上更进了一步。
今天对未来的事态发展推演能力很大程度上决定了明天你做出的成果。
三思后行，行时果敢。
PS:也不要想得太过头，万事都有黄金平衡点。参看：大智若愚的创业家
这几周周末GF都要职称考试培训，昨晚又有演出，于是，昨天周六我与Referee一起去吃饭。在住处周围绕了一大圈，还是决定去体验华东理工同学们的饮食生活（暴露行踪，幸好我不是拉灯）。Referee比较挑口味，我比较无所谓，所以由他选地方。谁料，那里小的川菜馆云集，实在没别的去处，他也就勉为其难了（他不爱吃辣的）。
坐定，还是由他点菜，点的菜单如下：红烧鳊鱼（不放辣），炒螺蛳(淡水螺的民间统称)，炒青菜，勺子豆腐。每一个菜都没有辣椒，而末了我还向服务员加了个要求：少放味精。说是这么说，我心里是一直在犯嘀咕：辣椒也不能放，味精也不能随便放，用的食材又不是川菜所擅长的，估计这菜的味道…不一会儿，端上来了，一尝，这味道果然是“？+ ！+ ……” 看Referee还对付着吃，我也就落得机会减减肥咯。心想，我是不会再第二次踏入此门了吧。
看来啊，这做什么都一样，得烧自己最拿手的菜来招待顾客，要是不对味儿，那就干脆别放进菜单里。引申一下：创业者们做的事业与自己的专长越相关，其成功的概率也就越大，因为你比别人要了解；而相反的，如果做的事业仅是因为它是社会的下一个热点（你认为的），是最有机会的地方，反而成功率不会太高，因为别人比你了解。后者，恰恰是学商科的人最容易“犯头晕”的地方，因为他有分析项目价值的技术和能力，所以最容易受到“经济分析结果”的影响，而忽略了其他自己不熟悉的行业“暗礁”。
记得以前在豆瓣里看到一个帖子在感叹“为什么豆瓣不是我做出来的呢？”诚然，杨勃是在IBM工作过的技术专家，但是我想，他做豆瓣做得好，是因为他热爱书，热爱文化，而不是因为他的技术好，或是脑子聪明。邵亦波为什么做Babytree呢？看过邵博客的都可以管窥到他疼爱老婆和女儿的程度了，呵呵。
最近看了豆瓣里的一个帖子《MBA创业者的问题》，我赞同文中观点。
我有一位大学同学，家族企业在家乡（全国前列的中心大城市）是知名的集团，可谓身世显赫。大学毕业后，去往英国读了两年的金融硕士回国， 现在一家知名的中国金融机构内工作。这是一位“万事讲分析”的典型代表。如文中的观点一样，我也认为这类人才比较适合在类似咨询或金融机构内做守业式的工作，而并不太适合去创业，尽管他们往往看上去很有公司经验和社会资源（决非贬低，事实上我俩经常颇为合拍，我一直鼓励他回到家族企业里发展）。
实际中，人类现在企及的理论高度无法支持其正确分析的对象太多了，或者说有时的分析成本太高，我们只能做并不那么精确的分析，而这种程度的分析对于MBA式的精英来说往往是“风险缺乏评估”的，不完善的。但对于创业家来说，也许已经足够。对于勤劳而敏锐的温州商人，有时甚至不需要一个分析，只是一种感觉就可以决定一项投资。我遇到过不少只听你说两个钟头就愿意投几百万的温州商人。我想我们很难单纯地使用经济学里的风险喜好程度来解释这样的一种差别。
以前，我往往是这样解释这个问题的（这里单纯考虑前期分析之于创业成功的关系，不考虑机会成本等其他问题）：书读得越多，懂的理论越多，在分析时也越容易受到“本并不容易被发现”的因素的干扰，从而导致分析周期拉长，分析结果模糊等结果，这些结果都可能使精英裹足不前。 而书读得不多的人反而更容易迈出踏向创业成功的第一步，之后经历种种苦头和运气后，他们中的小部分获得了成功，这是个概率的概念。
现在，经过对一些创业家的观察了解后，或许这个解释应该被修正一下：市场的感觉有时是人的一种经验性反应，是积累的结果，创业成功决不是撞大运。拥有感觉（经验性反应）的人会更有可能“先验”地预料结果，从而比竞争者规避更多的“消耗”，他们的成功几率当然远大于别人。
举了例子：
此前我工作过的国内某知名批零集团，当时我们正在做一个总投资在几千万元级别的大项目，中间很大一部分投资是物流方面的。我们正苦于没有相关操作经验，无法正确对物流部分做出评估的时候，集团的总裁（一位从底层做起的业界资深人物）说了一句让我至今记忆犹新的话：“物流部分的成本问题，我们可以暂时不考虑。5块钱一碗的大排面都可以免费送上门，物流在中国还会有什么成本呢？”这句话可是比Mckinsey的效率高太多了。此后，剩下的问题就简化为找到相应的专家来指导测算成本即可，战略方向上的迷茫一下被扫得干干净净。
大智若愚。
我们通常理解的虚拟社区是豆瓣、天涯、若邻、猫扑等，无一不是以文字语言为信息传递工具的；而如传奇、魔兽世界等游戏社区则是用游戏的操作来作为其主要信息传递工具的。
似乎，社区就意味人群内的广泛交流（广义的交流），交流就意味着语言、文字、游戏操作等等（由人的实际行为触发的结果）。这渐渐成了一种“必然”。然而，这种“必然”被FON打破了，这家刚成立一年多点的西班牙公司可能为我们定义了的一种另类的社区。
FON是一家提供WiFi无线网络共享服务的平台公司，其基本原理是利用对等网络模式来共享带宽，如果用户愿意共享带宽，即共享自己付费获得的WiFi接入点，也就能够使用别的用户共享的接入点，从而形成一个覆盖相当可观的WiFi无线网络。其平台和共享的特性，都是典型的社区特征。
可以发现在FON的另类社区（姑且这么叫吧）里，交流的不仅是语言、文字，而更是共享、节省的精神和文化。在FON的世界里，用户留言交互的功能已经被弱化为一个FAQ（FON Boards）。当然，这决不是一家乌托邦公司。在今年2月份，FON获得了Sequoia（红杉）、Google、Skype和Index Ventures等“大腕”的千万级别的美刀注入，盈利预期良好。
良好的盈利预期来源于其创始人Martin Varsavsky这位资深电信企业家对商业模式的深入思考和创新想法，而此前提到的FON的另类社区的交流实质也是深深浸润在这个模式组合中的：
作为一名FON的用户（Fonero），你可以采用Linus或者Bill方式共享带宽。Linus这个名字来源于linux创始人Linus Torvalds。这类用户是完全的志愿者，免费提供自己的WiFi热点，并免费享受FON的网络。Bill自然来源于微软创始人Bill Gates，这类用户以每天2美元或者2欧元的价格向第三方用户提供自己的WiFi热点，供FON用户有偿使用，同时有偿使用其他用户提供的热点，并从FON得到报酬。第三类用户模式命名为Alien用户，他们不是FON成员，为此采用有偿方式使用FON网络，价格是每天3美元或3欧元。在最初发展阶段，仅采用Linuses模式。
这个模式组合里，为可能存在各种需求的社区用户提供了差异化的服务：免费的，同时付费和收益的以及完全付费的。这种服务模式组合堪称是虚拟社区商业模式的教科书。因为提供了差异化服务而成功的社区的例子还包括：Craigslist和istockphoto。
此前，中国的社区服务普遍不太成功，主要就是因为我们非此即彼（要么全收费，要么全免费），淘宝和易趣之争就是最好的例子。从商业的角度来说，我们很难说淘宝获得了成功。当然，此前我提到过，淘宝已在开始做有益的尝试了。或许，我们可以从更开放的角度来理解商业模式与社区文化的关系，而不仅是停留在商业模式就是研究怎么从社区用户身上赚钱的层面上。
Adxonist