从最近一期的《三联生活周刊》（印刷版）上看到了题为《Google：登月与月球2.0》的特别报道，这是一篇深度跟踪报道，新闻事件来自于2007年9月13日的一则新闻：
9月13日，谷歌公司宣布，将设立3000万美元的巨额奖金，鼓励全世界的公司和非政府组织向登陆月球发起挑战，这项活动由X-PRIZE主办。在2012年前，如果有人可以制造并发射一台无人驾驶的机器探测器，使其成功着陆在月球表面，行走500米的距离并将视频发送回地球，就可以拿到 2000万美元的一等奖金。如果推迟到2014年12月31日才实现目标，奖金将减少到1500万美元。此外，如果探测器可以找到阿波罗或苏联探月飞船的遗迹、找到水、在月球上坚持过夜，还可得到500万美元的额外奖金。
摘选改编自http://www.lifeweek.com.cn/2007-10-11/0004619614.shtml
发动全民的力量，能够与超级NASA抗衡吗？这不禁使我联想起了《Wikinomics》（《维基经济学》）里的某家金矿公司的案例：一家濒临破产的金矿开采公司由一位外行基金经理人来执掌。这位外行人冒天下之大不韪，将金矿开采公司花重金请地质科学家科考得来的勘探资料全部公布在互联网上，并设立重奖，奖励那些能够利用这些资料进一步找到黄金矿藏确切位置的人或团体。结果可想而知，本来对于这家金矿开采公司极其困难的详细勘探工作，因为全球各行各业的人的参与而获得了空前的成功。
经过第一阶段的筛选过滤，已经有10支队伍从600多个报名团体中脱颖而出，雄心勃勃地进入到下一轮比赛中。“我们进行的不仅是一次探测，而是要开启一个以更便捷手段登月，合理开发利用月球资源，并利用它作为探索太阳系更遥远星球的中继站为标志的月球2.0时代”X-PRIZE登月大赛负责人 Brighton Alexander如是说；而作为赞助商的Google则表现得更像一家商业公司，其创始人之一Sergey Brin说道：“比起赞助帆船赛、奢侈派对，赞助人类上月球无疑是更酷的营销方式，何况我们还能有机会把Google商标放上去。”
你可以想像有那么多的非官方人士参与的太空科技在未来将会形成的怎样令人兴奋的局面吗？我们也像他们一样迫不及待地要试一试了，当然，暂时还不是登月。
最近收到这样一封信：
我把一件事交给别人做，可自己去follow的时间比自己亲自做还多！
我该怎么办？
——一枚有祥林嫂倾向的女生
Jo的回复如下：
你好，这位女生，
从你的陈述问题的方式上看，要点似乎是预期。你认为，当你选择把一件事交给别人做时，它会占用你较少的时间；而事实却与你预想的完全相反。但 这种事实的存在本身并不稀奇：实际上，要教会别人办一件事，的确总会比你自己亲自办要困难许多；否则，教师或教练才或许是更适合你的工作吧？（我猜你不是 教师吧？）
除了适当调低你的预期外，对策如下：
如果这是一次性的事情，那么下次你应选择亲自动手；
如果这是会多次发生的事情，并且你能指派的人还有其他人或你能换掉他的话，那么在下次事情到来前，你应选择换一个可能占你更少时间的得力些的人；
如果这是会多次发生的事情，并且你能指派的就只有那个人，老板还死活不让你换掉他的话，那么恐怕你也只能“认命”：耐心地教会这莼菜吧！
尽管最后一种情况宏观上发生的几率不太大，不过微观上对于具体某个人来说（比如说你），只有0或100%这两种可能的情况：如果遇到老板的小侄子的话，就自认倒霉吧。当然，无论如何你都不能以“从女生枯萎成祥林嫂”为代价。
Sologram的补充如下：
其实，教师或教练也是不错（伟大）的职业，这里的问题是怎样让老板也意识到这一点，从而将他的预期调整为教会莼菜为甜菜，而不是完成工作。
如果这位有祥林嫂倾向的女生准备实施调整老板预期的方案，建议你直接把这篇文章给老板看。
很久很久以前…
一天，老板叫我到办公室。
进门后，老板说：“这个方案不行！其他人都说看不懂，要再简化一下。”
我说：“再简化，功能就没法实现了。”
“怎么会没法实现？以前他们的设计不是都很简单明了吗？”
我有点晕了：“那为什么还要我重新设计？”
“你是专家，我们希望你能拿出更好的方案。”
“我觉得要实现所有的功能，目前的方案已经是最简单的了。”
老板也有点晕了：“但是不能让其他人看不懂啊。”
我定了定神：“要不让他们具体说说哪儿不懂吧？”
“你是专家，你当然更清楚。”
“我觉得目前的方案已经是最优了。事实上，没有人当面对我说过这个方案什么地方不好。看不懂方案很简单，只要不看，就不懂了。”
老板看上去恼火了：“方案一定要改！”
“那么你具体说说应该怎样改吧？”
“你是专家，你当然比我更清楚应该怎样改。”
我也恼火了：“我是专家，所以你要相信我——而不是他们啊。”
前几日，友人介绍来一位资深工程师，条件不错：计算机科班、高学历、多年多个项目的开发经验，关键是还算能沟通（我们的确非常需要容易沟通的伙伴）。面试 过程很平常，平常得像聊天，聊着聊着聊到了培训，“我希望能得到更好的系统培训，使自己的专业技能能得到进一步的提升。”真耳熟！此前面试的许多初级程序员也大都有此类需求吧？不过，对于一位有相当工作经历的资深人士来说，这还真难得！
“翻冷烧饼”的念头不由得又冒了出来：本质上这种希望受到更好的训练以提升自己的想法丝毫没有动机上的问题，但却与一篇旧文捷径的距离里说的事情相差不多——人们总是想“被动”地通过经历某种仪式似的过程来提高某方面的水平。
对于职场新手来说，一切都是新的，他需要被培训一些常识。譬如，销售员要学会打cold-call，要学会说“那么您看，我是明天下午两点还是四点过来比较 合适呢？”而不是说“那么，我明天下午何时过来合适呢？”；又譬如，程序员要学会说“这件事完成大约需要花费6个人，4个月”，而非“这件事我一人做不了，要几个人一起干，还得要几个月”。
可另一方面，人也就只能被培训一点点常识而已，无论对培训者和被培训者这都是有效的：如果杨元庆是被柳传志培训出来而非挑选出来的接班人的话，那么，我对柳总的敬仰起码还得乘上一百倍。
由于到目前为止，我有限的见闻里还未看到或听说哪位高管是培训出来的，故我们对这位资深工程师的回答是：我们目前是个Start-up，暂时没有系统专业的培训；或许与培训沾点边的事情只是每周一次的Presentation分享和之后的交流讨论，请你慎重考虑。
如果，有人认识到我们努力扫除一切员工个人提升的障碍的行动是另一种意义的培训的话，那么他也许不用培训就已经合格了。
英国金融时报称，美国企业董事联合会(National Association of Corporate Directors)近日发布的一份调查显示绝大多数美国企业领导人认为首席执行官的薪酬过高，且并未给他们的公司带来相应的价值。翻查历史纪录发现，同是金融时报大约一年前做的一次覆盖“标普500成分股公司CEO过去两年总体薪酬”的专门调查之结果表明：CEO的薪资涨幅高于公司盈利增幅。前后一接，似乎“CEO薪酬过高”这个问题在过去一年中并未得到有效缓解。为什么？
通常，我们认为成熟商业公司的CEO是职业经理人，其收入理应有相当大的一部分与其创造的公司业绩有关，但现实与此并不相符：CEO的薪酬往往比其应得的（按公司业绩增长计算）要多。发生这种报酬与业绩不相匹配的状况或者说CEO整体薪酬居高不下的重要原因之一是CEO的明星效应。
或许，公司董事会对所聘请的CEO明星会持有各种各样的预期，但我以为，其中最大的预期并非管理模式、战略规划或者是更实在的潜在订单之类的（他的前任也应具备这些）， 而是明星效应：一位CEO明星也许可以扮演一位救火英雄，亦或是成就一段股市传奇；当然，提升公司整体业绩自然不在话下。显然，相较于更实在的潜在订单而言，明星效应要缥缈许多，而正是这种缥缈的效应放大了双方对CEO明星的价值预期，从而也放大了相应的“成交金额”。
预期比前任更出色，拥有更具挑战性的事业机会，更优厚的待遇，这些都是CEO明星做出新选择的基本驱动力。可遗憾的是，CEO明星们“再创高峰”的美好愿望似乎很难得到满足，事实上，成功者寥寥：Booz Allen Hamilton一份名为《CEO Succession 2006》调查报告的结果显示从1995年到2006年，年度CEO更换率提高了59%，2006年被迫离职的CEO比例达到近1/3。造成这种情况的很大原因来自于成功的特殊性和偶然性，这使得在不同的环境中“复制成功”变得异常困难。而关于这点，恐怕连CEO教练Jack Welch也没办法：他自己的职业生涯可几乎都是在GE度过的。
所以，如果不想让自己的名誉受损或长期实际贬值的话，CEO明星或许还是选择不接受来自新环境的挑战（尽管短期的薪酬待遇肯定很诱人）为妙；而这对于公司董事会来说也未尝不是一件好事：多想想剔除明星效应以外的实在办法，调整预期到更合理的水平，或许更利于公司长期发展；毕竟，“Lou Gerstner使IBM巨象跳舞”那样的故事是因为罕见才被称为传奇的。
要说清楚Apple的品牌不说是一件不可能的事，至少也是一件极其困难的事。恐怕连Apple Fans自己也很难说清楚，到底他为什么要买一款电池巡航能力并不出色，同时还并不支持更换电池的手机。这里，我试图从消费者人群的角度来分析分享Apple。
记得我在上一篇品牌漫谈中分享了英国的Virgin，那是一个涉猎超过200个行业的品牌，而其品牌经营的要点是人群。与Virgin相同，Apple也是靠经营人群，管理品牌价值的公司。Mac，iPod，iPhone，Apple TV，尽管产品线与Virgin相比不算丰富，但如同Virgin传达给消费者“性感”的品牌内涵一样，Apple的每一款产品都在向其消费者传递着一个声音：It’s cool.
也许有许多人会为Steve Wozniak鸣不平，但不可否认的是，Apple今天能够成为全球最cool的公司之一，技术并不是最重要的因素，赋予Apple灵魂的人确实就是Steve Jobs。过去的事实证明，Jobs是一位善于举重若轻的企业家，他总是能开创时代，创造新需求。而当对手真正要和他玩商业角力的时候，他或许已在别的领域悄悄打开了门。从Mac到iPod，再从iPod到iPhone，Apple总是在创造新产品，创造新需求，或许那些产品并没有特别高超独到的技术，但它们的确都很cool！
“cool”正是Apple经营其消费者人群的要点所在：Apple Fans愿意为了cool而支付更高的价钱，并且他们渴望更cool！我想，iPod刚上市时，SONY的高管无论如何也不会相信这个没有任何随身播放设备设计制造经验的公司会有朝一日颠覆自己统治20多年之久的全球随身听市场，并且这一天到来得如此之快。但事实就是，白色的耳机淹没了市场：北美地区16至30岁的年轻人，每人平均有1.6个iPod，在iPod播放器本身、iTunes音乐商店，以及周边线缆皮套等外围设备上，每人累计平均花费了836美元。而在SONY的老家日本则更加疯狂，东京这个年龄段人平均拥有iPod高达1.73个，日本几乎占据了iPod亚洲总销量的80%以上。
树大了必然招风，在领先的数字音乐的各个领域，Apple都已遭到了或可能遭到对手的强劲挑战（见附文后的参考背景）。而此时的Apple的回应似乎是其一贯作风的承袭：悄悄打开另一扇门——与VolksWagen商议合作生产iCar。
是的，你也许发现了Apple的different thinking：Apple大教主Jobs总是在给Apple Fans们更cool的预期，并且一次又一次地超额满足他们的预期。正如我在上一篇漫谈中分析Virgin时提到的那样，一次又一次地满足预期对于抽象定位的人群类品牌至关重要，是这类品牌必须守住的生命线，而Apple的聪明之处更在于：它总是在创造不同的事物。这点对于满足预期重要非常：Apple无法逃脱边际效用递减规律，但是在不同的事物间，消费者却很难产生特别明显的比较感。举个简单的例子说明：尽管iPod系列产品还在不停地推陈出新，但对于原来的iPod用户来说，新品的冲击力已显著下降；与此同时，他们却会转而对iPhone，甚至对还虚无缥缈的iCar充满着期待，他们在期待着Apple更多更cool的不同产品。另一个对应的例子就是，尽管Vista具有绚丽的图形界面表现，但很显然，Microsoft在Windows操作系统的产品线上浪费了足够多的时间，以至于PC制造商们都开始提供消费者低版本Microsoft操作系统的选项了。
附一些当前的背景：
美国东部时间9月25日（北京时间9月26日），千呼万唤的Amazon MP3公开测试版正式宣布上线开放，用户可以低廉的价格下载到无版权限制的高质量MP3音乐内容。大小媒体纷纷报道：这是一次对Apple封闭的iTunes的巨大挑战。显然，Amazon的策略也极具针对性：iTunes上大多数是具有DRM保护的MP3（这意味着你只能在专属于你的iPod上播放），而Amazon MP3上所有的音乐内容都是无DRM保护的（这意味着你可以任意地将MP3在设备间互拷，而不仅是iPod）；另外，在美国，iTunes上有DRM保护的MP3售价99美分，无DRM保护的MP3售价约为1.39美元，而Amazon MP3上无DRM保护的MP3售价在89-99美分之间，且至少有一半MP3只售89美分。如此看来，约3个月前Universal与Apple不再续约也是早有预谋（Amazon和Universal签了约）。
除了在互联网领域遇到强敌外，今年早些时候在移动数字音乐领域，Apple也遇到了强大对手的联合狙击。另外，随着WiFi和WiMax网络的不断扩展和移动终端设备的不断升级，在线音乐服务也会对原有的音乐消费模式产生深远的影响，也许到时Apple遇到的对手是Last.fm之类的音乐社区。
品牌漫谈(一) - 差强人意的SONY
品牌漫谈(二) -从技术到服务的IBM
品牌漫谈(三) - A面：专业服务者Virgin
品牌漫谈(三) - B面：Virgin的抽象印象
类似公司这样的商业组织形态一般会经历这么几个过程：初创、高速成长、稳步前进、逐渐衰退、消亡。在那些“老”互联网公司里，Keso把Yahoo几乎归为了“逐渐衰退”阶段的公司:
也许在别的行业，老就是一种资历，但在互联网不是，创新的活力才是。Yahoo!从被投资者追捧，到被投资者抛弃，也就那么几年时间。投资者发现，尽管它很能吃，但消化机能在衰退；尽管它有引以为傲的庞大的用户数字，但收入几乎不再增长。
对此，我的看法不同。以下从熟悉的金融和广告两个角度简单阐述：
从上图（截图自Google Finance）我们可以很清楚地看到，Yahoo十年来的股票走势：除了著名的泡沫时期市价高企外，其他的时段内基本都是平稳上升式的发展。我们都知道今年发生了多起举世瞩目的互联网广告公司并购交易，近几个月Yahoo股票的总体跌势与华尔街对未来互联网广告格局的预期有着重大的关系（互联网广告是Yahoo最主要的收入），毕竟影响投资人决策的最重要建议是来自于股票经纪人而非互联网专业人士。此外，从考量期的角度来说，几个月的走势还无法支持我们做出合理的判断，只能说：事情还在进一步发展过程中。
列举一些近年来被Yahoo收购或战略投资的公司（归纳自Yahoo Press Room）：
- Four11 - 1997
- WebCal -1998
- Yoyodyne - 1998
- GeoCities - 1999
- Broadcast.com - 1999
- LAUNCH Media - 2001
- HotJobs - 2001
- Inktomi - 2002
- Overture - 2003
- Kelkoo - 2004
- Flickr - 2005
- Pixoria - 2005
- Gmarket - 2006
- AdInterax - 2006
- RightMedia - 2007
- Rivals.com - 2007
这一长串公司名单里，还有许多较小的收购未被列入，如：Delicious, Actionality等。正如我们所见，其中大部分都是媒体运营公司，而近年来又陆续有不少广告公司进入了Yahoo的收购视野。最近的一次是Yahoo以约3亿美元对美国第五大互联网广告公司BlueLithium提出的收购要约，这里是Techcruch报道。从收购记录来看，Yahoo有着非常缜密的战略规划：在多少年前就确立了“媒体+广告”的策略，并且一如既往地严格贯彻实施。也许，作为一家技术公司来说，Yahoo老了，对新的Startup不像Google或Apple那样具有杀伤力了。但是，如果是作为一家商业公司的话，客观地说，Yahoo做得不错。而几乎Yahoo每一次的成功都不是以技术为核心的，所以也可以说Yahoo从来就是这样一家“老”公司。
Yahoo是媒体公司，一直以来保持着对媒体的高度敏锐度，这一点从其选择收购的对象上就可轻易发现：近年来，Yahoo加大了对社区网站的收购力度，因为Yahoo非常清楚，社区是未来最重要的媒体形式。而对具有独特广告投放技术公司的收购，在Google崛起后也成为了Yahoo的重要战略：有了媒体以后还需要有方法把广告准确低成本地送出去。在之前的相关文章中，我提到过：Google还没从Coca Cola这样的公司拿到过任何广告预算。Google引以为傲的相关性文字链接广告对于财大气粗的FMCG（快速消费品）行业没有任何吸引力，而这些公司和 Yahoo的关系一直紧密，现在Yahoo有了广告资源自由交易平台Right Media，再善加利用已有的广告资源，Google的Doubleclick也许将会面临上世纪80年代末90年代初IBM孤身奋战全世界的局面。
Yahoo不是一家很酷的技术公司，却是一家干得不错的商业公司，到目前为止我还是这样认为，尽管我本人也更喜欢Google。
很多公司的老板惯用“预期”作为激励士气的招数。在我不长的职业路途上，也算受到不同老板的器重，听过不少的预期，诸如：“一年以后，我们的公司会变得很大，你知道吗？”，“我们会成为中国的xx，你可是主要创始人之一”，“你要努力啊，这些人退休后，位置就虚席以待了”等等。结果就如我母亲所说：你一直在望着别人给你画的饼。
客观讲，发布预期的人本身并没有犯什么常识性错误，全世界上至总统，下至百姓都会这么干。美国总统上台时，总归要说一些符合民意、但自己未必做得到的承诺，这时总统可不能说，“我们希望能够做到……”，民众希望听到的是斩钉截铁的“军令状”。中国的很多父母亲也常在孩子考试前许诺玩具、旅游等奖赏，以增加孩子复习迎考的动力。而上市公司的领导人们更是要给投资者足够的预期，否则投资者很有可能因此就抛弃你的股票。
长此以往，情况就变成了这样：由于“边际效用递减”，得到预期的人将会不断地提出新的更高的预期要求。如果你不断地尝试满足其要求，这无疑对你不利：如果有一天，你发现你儿子要求你送他一部Porsche 911他才愿意考上大学，我想你不必对此感到过分惊讶。如果你有一次不满足预期的记录，那么本来认为应得到预期满足的人就很有可能做出与你期望目标相反的事来，我们可以想像：如果有一天，你作为一家上市公司的领导人决定不再给出过高的预期，因为尽管这会促进公司的短期利益，但同时也会极大损害长期利益。那么很明显，市场上的投资者会纷纷用脚投票，站在新的忽悠者——你的对手那边。理性的你会怎么做呢？
最近，美国的Aspen研究所发表了名为《创造长期价值：企业与投资者的指导原则》(Long-term value creation: guiding principles for corporations and investors)的报告。随后，美国经济发展委员会发表了《基业长青：关注企业的长期业绩》(Built to last: focusing corporations on long-term performance)。两份报告都批评了公司对股东投资者提供收益预期的做法，并敦促企业领导人和股东就企业的长期目标进行更实质性的对话。
显然，这些报告对于已经围绕收益预期制定了一系列公司内部考核指标的公司来说，作用是微弱的，这无异于用道德代替法律来规范行为。尽管过高的预期已经压得发布预期的人喘不过气来，但这种方式已经进入体系内，他们早已习惯如此。亦如本文开头提到的那样，人们总是倾向于给出过高的预期，而为了达到这种预期，就必须得付出相应的代价，否则你的预期将不会多次重复有效，而你也许还会得到“骗子”的尊称。
招聘是个折腾的过程：设计师招得怎么样啊？总不能老是你们俩亲自上阵吧？我也奇怪：甜菜们都去哪儿了？
在豆瓣小组里发了句牢骚“怎么面不到甜菜啊”，有个人看到后感叹：我什么时候才可以被甜菜面试啊！暗想，如果真被他觉出来面试官是个甜菜的话，没准那家伙实际上就是个莼菜。还有人问：你们这里可以穿短裤上班吗？他举例说，一个他曾经去过的大公司，着装整齐标准，工作流程严谨，很棒！是啊，看上去多“甜菜”啊。
Google也越来越“甜菜”了。也许这是真正地汇集了甜菜的地方吧：一流学府、一流成绩、一流学历的毕业生越来越多，以至于一些Stanford和Harvard毕业的MBA都只能去做电话客户服务代表。相较其甜菜队伍而言，这两年出来的产品可真是有点儿相形见“莼”啊。
甜菜，看来只能碰运气了。
有些事，看上去很美。
有些菜，可遇而不可求也。
这几天一直忙于新项目的筹建工作，百废待兴，没来得及写Blog，今天就写写招聘面试这回事吧。
之前在价值观过滤 - Mission Impossible提到企业管理者想在面试环节过滤出高度符合企业组织价值观的应聘者，几乎是一种奢望，甚至是无望。不过，反过来，如果想把不符合企业价值观的人过滤掉，也许倒并没有那么困难。
前几天，在与一位朋友交谈时，说起了这几天面试的一些事，于是他向我讲起了他近20年职业生涯里经历的最有趣的一次面试经历。撷取重点如下：
- 这是一家挺赚钱的互联网公司，面试官是创始人之一，一直负责技术的副总裁，招聘的是CTO；
- 面试过程从上午10:00开始，一直进行到中午12:30结束，全程2个半小时；
- 面试官将公司从开始创业如何艰辛到后来如何辉煌，用并不技术的说法详细回顾一遍；
- 整个过程，我的朋友，也就是应聘者，总共说了不超过7句话，应该不包括“你好”和“再见”吧？
有趣的是，就在前一周的周末，我回到杭州与几位朋友叙旧（他们在同一家公司工作）。刚巧那天他们加班，一整天面试了20多个应聘者，自然而然地也谈到了招聘面试的话题。他们向我讲述的是他们老板亲自操刀的一次招聘面试。同样撷取重点如下：
- 这是一家不怎么赚钱的互联网公司，面试官是唯一的老板，不懂技术，也不怎么懂互联网，招聘的是产品总监；
- 面试过程从下午15：30开始，一直进行到晚上20：00结束，全程4个半小时；
- 面试官将公司从开始创业如何艰辛到现在如何运转良好，再到未来将会如何辉煌（目前还没有什么值得骄傲的地方）深刻地分析推演了一遍；
- 整个过程，那位应聘者，说话的时间不超过30分钟。
结果是两家公司的老板都很成功地过滤掉了价值观不相符合的应聘者，而对于既不缺时间又不缺口水的他们来说，这种过滤显然也花费不了多少成本。
最近，要启动一个新项目，又将面临每个项目中最具挑战性的工作之一——招聘，不禁由感而发。
通常，一般的招聘广告（指贴在招聘网站上的广告）只能对工作技能的硬性指标起到一定的过滤作用，比如：硕士、工科、5年经验、管理过上亿的资金等等。但显然，它对价值观的过滤却一筹莫展：我实在无法从一个人具有什么样的技能来判断他有什么样的价值观，这中间没什么必然联系——二胡演奏家也可以喜欢西方古典音乐。
价值观的基本一致性对于企业有多重要？这篇有趣的文章非常微妙地展示了价值观问题的一些实质及其重要性。
技能是可培训的，只关乎培训成本的高低；而价值观这件事似乎已经不是花多少钱的问题，而是能否被改变的问题了。价值观是决定人行为的“底层约束”，所以价值观的偏差在实际的工作行为表现中可以将“差之毫厘，谬以千里”展示得淋漓尽致。
通常，我们对价值观是否一致的判断方法是面试+试用期考察。与人交往时，我们要了解其行为准则（价值观的表现）往往需要多次的交流和观察。同样的，企业的管理者也不是先知，只有通过与员工的日常工作交流才能获得最细致微妙的感知。尽管这么做的成本很高，但我们似乎也没有更好的办法。
为了避免在试用期付出更大的成本，理智成熟的企业一般都会力求面试过程的严谨与完美。但遗憾的是，不管面试题设计多巧妙，面试官经验多丰富，面试程序层次多严谨，依然无法阻挡大量的“漏网之鱼”。原因很简单：实际上，在对于价值观的认识问题上，面试管们并不比那些拥有华丽简历的应聘者们高明多少。Sologram写的三件套和睡衣里的Google和谷歌很典型地说明了这个问题。
我理想中的解决方法应该至少包含以下两个要点：1、基于人脉的推荐，2、组织内社会化机制。前者最大程度地利用了人脑作为价值观过滤的复杂工具的过滤成果，后者则将由前者得来的已经很不错的主观结果进行了一定程度的客观化。
接着A面说。
Virgin究竟是凭借什么力量才使其能在所进入的大部分领域都获得成功呢？显然，这种力量不仅仅只是发现消费者服务的短板，进而提供优质服务这般单纯。其实，一个品牌可以被消费者用“性感”这样既抽象又主观的概念来形容，本身已经说明了问题。是的，Virgin获得大范围成功的重要原因是她抽象的品牌文化。
Branson当之无愧的是Virgin的首席PR和品牌形象代言。多少年来，他常有的“出位”演出，以及混身上下散发着的浓浓的反英国传统绅士文化的嬉皮士气质，加之Virgin本身引领潮流、丰富多样的服务，都为Virgin获得了无数的忠实消费者。消费者选择Virgin，在产品或服务物有所值的同时，还在不停地给自己打标签：Virgin品牌文化中自由、叛逆、性感、潮流、创新、价值、颠覆等等抽象的因子很好地满足了他们的心理需求。渐渐的，人们不再将Virgin仅当做一个普通的商业品牌了，Virgin已经成为了一种生活态度。某项调查结果显示了Virgin的品牌影响力：英国有96%的人熟悉Virgin品牌，有95%的人知道Branson是这家公司的老板。
Branson作为“导演”，自然深知该如何利用好这一切：不断跨领域地挖掘Virgin的目标消费者的潜在需求，并用自己擅长的手法——出位的宣传+无可挑剔的产品或服务来满足之。实际上，要说服一群已经被Virgin文化浸润的消费者来使用其他Virgin的产品并不需要花费多少成本。所以，Virgin之所以总能在新的领域中获得成功是因为她总能找准那个“对的服务”：清晰的品牌文化内涵映射了目标消费者的需求感知方向，这为新的产品服务的寻找或判断提供了明确的指示。
当然，Virgin清晰、抽象又有深厚消费者基础的品牌文化不是一朝一夕建立起来的。从Branson拓展第二个行业起，这种抽象的品牌文化才开始逐渐形成。我们这样设想，假设当初Virgin仅停留在唱片行业，尽管Branson依旧可以上演他的出位表演，但Virgin在消费者心中的形象则永远只会是一家出位、性感的唱片公司，而不会是一个综合抽象的文化印象。正是Virgin不停地拓展新的业务领域的企业发展行为，才使得消费者对Virgin品牌的认知逐渐从具像步入到抽象，从具体的唱片，步入到更具有一般意义的生活态度。这种逐渐形成的品牌认知是构成品牌文化的基石，也是Virgin在多领域拓展之路上越走越宽的最重要原因。
阶段性小结：品牌具象定位 VS 品牌抽象定位
此前的品牌漫谈(一)和(二)里有分析到SONY和IBM都是在极盛时期，由于过分执着于原有辉煌的延续性发展，而忽视了时代的变迁所带来的产业结构性风
险，进而在强势领域被其他品牌赶超的共性。其实，这不仅是SONY和IBM的巧合，而是几乎所有品牌定位相对专业（或者说狭窄、具体）都会遇到的问题（在
以后的漫谈中，还会谈到这样的例子）。
品牌定位专业（狭窄、具体）的企业相对更容易在消费者心中建立起品牌的印象和美誉度，可一旦遇到行业结构性的大调整，就会有被淘汰出主流企业圈甚至破产的危险，且调整业务结构的回转余地很小：比如消费者深刻而清楚地了解IBM是做商用大型机的。IBM的专业品牌定位使其在遇到危机时，很难在短时间内从一家IT公司转型成为一家航空公司或是零售公司。而同样的情况对于品牌定位抽象的企业影响却要小得多：消费者只对品牌有深刻的抽象印象，这使得公司在其他领域重新组建业务体系架构变得更加容易：比如Virgin在将Virgin
Records卖给EMI之后，她还可以继续经营诸如航空、金融、快速消费品等其他生意而几乎不受任何影响。另外一个很好的例子就是由盛到衰再到盛的Apple，以后会专门分享。
硬币永远有两面，抽象品牌定位也有其固有的风险，这种风险主要也还是来自于跨领域：一旦跨领域出现连续的失败案例，品牌也就打折扣了，甚至很有可能都无法像IBM这样具象品牌定位的企业一样重新退回到大型机服务这样的商业细分市场上去。所以，像Virgin和Apple这样的公司对其产品和服务以及品牌管理都是异常小心的，他们深知这里是可能会要了他们命的地方。
品牌漫谈(一) - 差强人意的SONY
品牌漫谈(二) -
从技术到服务的IBM
品牌漫谈(三) - A面：专业服务者Virgin
Adxonist