前段时间，众多知名视频网站都纷纷陷入到一系列的危机之中，其中尤以土豆、迅雷等拥有庞大用户数的网站最受关注，广电总局的网络视听服务许可证成为这一切的根源。第一批拿到许可证的提供网络视频服务的企业除了国企就是民企，几乎所有VC介入过的企业都未获得牌照。
横空出世的行业准入制度总是能造成几家欢喜几家忧的局面：行事更符互联网规则，拥有绝对优势数量用户的网络视频企业陷入在深深的泥淖之中，有 点岌岌可危；相应的，行事更符合国情，拥有更深厚ZF关系的网络视频企业虽在之前的用户竞争中几乎完败，但自他们拿到许可证的那刻起，似乎就获得了新生。 复星集团旗下激动网3月刚从北京高价购得了joy.cn的域名以替换其原来的megajoy.com，一派跃跃欲试之态；而SMG旗下的SMGBB（东方 宽频）则刚刚于4月10日对外宣布了Intel Capital对其1200万美元的投资。
这番景象几乎是正式宣告了始于2005年的那场中国网络视频投资泡沫的破灭，VC的整体性失败。接下来重组和并购行将成为该行业的主旋律。
当前的准入制度是内容方的全面胜利，通常认为的“渠道为王”在遇到敏感产品行业时完全失效。广电总局对待内容的态度似乎一直相当坚决，尤其在 显得颇有些外忧内患的时刻，VC的外资占相当比重的企业将几乎不可能在近期取得合法的行业准入许可证。而这些被VC投资的网络视频企业唯一真正可依仗的就 是他们拥有可使内容到达庞大用户群的渠道，即其网站，这同时也是为什么几家知名视频网站还未被停止经营的最重要原因以及将来可能到来的并购重组时谈判价格 的最重要筹码。
在目前外资网络视频企业经营前景相当不明朗的态势下，被视频这项烧钱的事业重舱挟持着大量投资额度的VC几乎肯定会在不远的未来纷纷选择离 场。这将是一场属于获得行业准入许可证的民营企业的并购盛宴（他们比国企要灵活得多），几家大站的领投VC或许还能获得一个可接受的退出价格，但大部分 VC将注定是落得“竹篮打水一场空”甚或“赔了夫人还折兵”的下场。
相比那些喜欢跟随泡沫的VC来说， Intel Capital或许会显得更明智些：在这样的准入制度下，对一家技术差劲，资源强大的国企实施并不高调的战略投资的确像是个更稳健、更漂亮的动作。如果成 功，则可以想像这对于其他VC关于政治正确的中国具体国情所具有的示范效应。不过，这种示范效应对于中国广大TMT领域的普通创业者来说恐怕是个十足的坏 消息：这意味着，在中国做事将更加依仗于资源和十二分的政治正确，而非你的创意和执行力。真正尝到了苦头的大批VC们将会理智地更注重后期的投资，而减少 对早期投资的关注，并将投资重心逐渐移出更容易受到“政治正确”因素影响的TMT领域。
而这一切，是否也意味着中国在自由创新的又一大阵地上的整体失守呢？
常听到Founder的诉苦，抱怨其投资人的压力。我对这种压力的理解是：1、良性压力，优秀懂行的投资人对项目的发展有清楚的认识，明确了解界线是什么，底线是什么；2、恶性压力，这种压力通常来自于外行投资人，他们总是喜欢越庖代俎，插手自己根本不熟悉的事。
在CEO开放的心态下，良性压力对项目往往是有促进作用的。最近经手的一个Case，唯一Founder兼CEO属于苦干型，辛苦带领企业两年，打下了不错的基础，属于国内领先，并已将企业做成Cash Cow。不过，在交流中，我们发现他的限制也非常明显：以企业现在的规模而言，在包括管理、市场或是战略等企业各方面，都已接近其能力的天花板，企业很难再有大的突破。于是，我们商议了两个具体的对应方法：1、讨论新模式，并将新的价值元素融入其现有体系，以期更大的发展；2、考虑变更股权比例，更换具有更广 视野和更强全局观的CEO。另外，我们建议其使用更加明细的财务系统来管理企业资源和现金流，预计这将使公司管理水平达到更高的层次。
而相应的，恶性压力对项目往往起到误导、扼杀的作用。有一个垂直行业的互联网Case，两位Co-Founder。其中一位是互联网专家，另一位是主要投资人、互联网外行，但却是该垂直行业的专家，拥有不错的行业资源。以通常角度看，这会是一个很不错的互补组合，但结果却不然：大半年后，Co-Founder无法忍受投资人无休止的对其工作的干扰和僭越，无奈离开公司。投资人对界线的把握不清，使得本来可能互补的黄金组合变得有严重沟通隔阂，最终难以成事。
以我们的经验看，由于知识背景和行事方法上的差异，目前国内的传统投资人对项目带来的负面作用往往会大大超过其积极作用。考虑接受投资时，若非必须，慎而为之。
有一个做了一年多的互联网垂直社区，最近Founder告诉我，他们拿了天使投资，准备改版成综合社区，并会将社区用户定位于白领人群。
畅销书《富爸爸》系列的作者Robert Kiyosaki对人们有过这样的建议：“Learn to invest in investments where you can achieve an honest, legal advantage over other investors. When it comes to investing, why play on a level field?”（大意：避开公平的领域，选择在你比别人更有优势的领域里投资）。
Robert Kiyosaki说的是钱的投资，如果推而广之：时间、精力、才智等等都是投入，所从事的主业就是你的投资，你期望从你的投资中获得更好的回报，不管那是创业，还是只是份普通的工作。能够取得更好回报的方法就如Robert Kiyosaki所说的，在你有优势的地方竞争，而非公平的领域，更非自己弱于竞争者的领域。
我认识一个人，他有不错的社会资源和资金基础，开过一家婚庆公司，生意不错。后来公司还开设了艺术摄影业务，正在生意有望更进一步放大的时候，这位老兄突然发现自己迷上了摄影，感慨于自己的摄影才能至今才得以释放。之后，他常亲自操刀上阵，和聘来的摄影师间的比稿成了他最大的乐趣。最后结果可想而知：他的摄影技术不断提升的同时，业务端的萎缩终结了他的生意；当然，他的水平离办影展的档次还是相距甚远。
实在难以想像没有当过白领的人能够做得出白领喜欢的社区，至少我知道的case里就有好几个熟悉白领圈子的Founder准备或正在干类似的事，这里的竞争优劣势对比似乎已经很明显了。
在与创业者的交流中，DM（数据挖掘）被提到的频率很高，创业者们总是希望得到更多的用户有效数据，通过分析这些数据，达到“让对的人在对的时间看到对的推荐（广告或商品）”的效果。这种想法具有普遍性，却存在一些问题：
- 互联网创业者希望提供其用户最简单易用的操作体验（服务）的愿望，和他们希望得到更多的用户有效数
据的愿望之间，往往是一对矛盾。从简单易用的角度来说，用户总是希望“付出”更少，“获得”更多；而用户“付出”越少，可供网站DM的数据就少了，DM的有效
性就会减弱。
- DM技术尽管已不再神秘，但大部分实施的案例水平依然比较平庸。迄今，我以为Amazon的推荐引擎仍是
最好的DM应用之一，尤其在如此庞杂的数据量和数据种类面前，依然能有为人称道的良好表现，足见其DM的技术实力。而对于国内广受爱戴的豆瓣推荐，已经有不止一人告诉我，豆瓣推荐对他们已经没什么用了：推荐的书、电影都看过了，或者是根
本不喜欢看的。而我也发现，豆瓣认为“和我口味最接近的人”里居然有一个和我只有一本书的共同爱好，这的确有些牵强。
与问题相应的有一些补充内容，希望对创业者有益：
- 要点是预期，当用户预期其“付出”有相应的回报时，自然愿意“付出”。比如，用户在当当网上订购图书时，如果不“付出”真实的地址和联系方式，所购书籍将无法及时送到。又如，用户在last.fm“付出”的原因则是希望得到更多适合其口味的音乐推荐。
- 有效数据种类多少与推荐精确度呈正相关性，但是种类越多，对于DM技术的要求也越高，实施的成本也越高。很多情况下，数学上通畅的计算过程却无法在当今最好的计算机上迅速得到运算结果。所以，DM技术的关键在于精简变量和简化算法。如果现有人脉中没有这样的高级技术人才的话，还是将希望建立在更实际的地方更稳妥。
DM是一件高成本、高门槛的事，即便是国内Web 2.0翘楚的豆瓣做的水平也比较一般。创业者在思考产品和服务的时候，还是应更多地结合自身情况，做好力所能及的工作，以保证自己赚到力所能及的利润。
创业者总是会遇到一些搞不清楚状况的投资者，喜欢扮演上帝来下判断，而且往往判断是负面的、否定的。这让创业者烦恼不已，在和投资者接触时战战兢兢，生怕项目被判“死刑”。倘若你不幸碰到这样的投资者，那么我的建议是：趁早找个机会礼貌地结束你们之间的对话。作为投资者他将注定是个失败者，难道你想与失败者合作为伍吗？（当然，这里说的创业者是指那些做过尽职调查，以及具有创业常识的创业者。）
经验丰富的合格投资者或是咨询顾问都非常清楚他们的角色和作用：他们是证伪者、合作者，而不是上帝。
所谓证伪就必须要有证伪用的材料，这就是他们的经验，是过去真实发生的历史。创业者与经验丰富的投资顾问沟通获益良多的重要原因之一是他们也许可以帮助创业项目在过去已经发生过的案例中找到影子，从而可以规避掉一些不必要犯的错误。但需要格外注意的是：他们也仅能对过去发生过的事做分析，对于未来，他们与创业者几乎同样无知（尽管他们认为他们获得了比你更多的经验和信息，但那未必是正确的），即他们只能帮助创业者不要犯前人犯过的错误，以及提供一些也许是有益的启发。
谈到合作者，更多的是心态问题。创业者应该清楚，这个世界几乎从来就不缺乏闲钱（现在不是1929年的美国），所以你现在碰到的几家投资商只是你能碰到的很少一部分而已，你有很大的选择空间。投资者也应该清楚，初创企业的绝大部分价值都是人创造的，企业的成功首先应归功于创业企业家，而非投资者。有时为了谈到更有利的Term sheet投资者摆摆谱可以理解，但别真把自己忽悠进去了：一方面强调投资看重的是团队，是人；一方面在投资协议中却无处不体现着投资者举足轻重的地位。
上帝的角色我们谁也扮演不了，我们无法预见一件事的成功或是失败，但我们可以做到的是保持开放的心态，这一点无论对于创业者还是投资者都是适用的。正因为未来的不可预测，创业者和投资者才必须认识到：哪怕有一天你真的成功了（不论是创业企业成功，还是基金投资组合成功），那也是因为偶然；既然成功是偶然，那么失败也会变得可接受了。我想，大名鼎鼎的John Doerr心里应该最清楚他今天被称为“美国的投资教父”究竟是因为什么：AOL、Netscape的成功为KPCB带来了更多的更好的“偶然”的投资机会，而AOL、Netscape的成功本身亦是一种偶然。
记录我和我接触（相处和观看）的人在过去路上犯的错误。
- 我们常常喜欢讨论策略，但当执行的时候发现没有头绪，而且过程和结果并不可控，即使有所谓的执行案，实际上也没有实质性的行为准则。问题在于没有首先深入思考这件事情逻辑上是否有问题，其后是没有深入讨究方法和细节。
- 常常有人MSN第一句就是：请问如何做网络推广？这种问题没法回答，这样问的人也许并不了解营销。所有事情都是一样的。比如写程序，首先是了解需求，然后可行性分析和评估，然后撰写需求文档，之后是页面和开发流程，程序模块分解及工作分配，最后一步才是写程序。对于营销，同理可见。
- 我们常常喜欢走捷径成功，所有很多喜欢看“成功的白金法则”、“卡耐基成功系列”等等，抓虾的热文也尽是这类文章。我相信这些书和文章是对的，但我更相信这是一些正确的废话。其实如果一个人可以在做事的时候坚持一些最简单的原则，我相信他会成功，如果他能够坚持一生，他会非常成功。不在于这种书你看了多少，而在于你坚持做了多少。
- 在做事的时候，常有下属大事小情都来问你，我的处理方式是：指点一下思想，用自己的方式去做。一个人做事若产生了依赖，那就意味着，久而久之他将失去独立思考的能力，同时让他的管理者非常辛苦。当然管理的不放权也会造成类似情况，下属不去思考，只按照上司的意思敷衍，都没好处。
- 越来越多的人在网上跟我说，他们要创业了。我首先还是为他们感到高兴，但当了解一些情况的时候，我为他们感到担忧，项目定位模糊，缺乏资金，团队短板极其严重，他们还缺少经验。Jo从前说为了创业而创业的人，很难取得成功，那么为了创业而创业该如何理解呢？我想在不自欺欺人的心态下，值得每一个创业者思考。
- 见了太多事，见了太多人，越来越觉得，能说的未必能做，能写的未必能做。更多的人喜欢在岸上钓鱼，而不是下水游泳，能打仗的不多，能战斗的更少。所有没有什么比下水游泳更重要。
- 经验主义很可怕，当谈及其所不知的领域，第一反应是否定。互联网是个年轻而创新的行业，我相信只有想不到，没有做不到。用原有的经验判断创新的产业，其后果可想而知，而一些这样“有经验”的高管很有可能会扼杀一批有创造力的新锐力量。
- 互联网公司可以小，可以年轻，但要有执行力，要有战斗力，创业就在打仗。我楼上公司的一个哥们，他网络推广没有经验，但是他一天做的工作量，到现在我手下几个人加起来都不如他，效果做的也很好。我后来问他，他说：做这个事情就是扩大你的影响力，想办法扩大就是了。经常我们想了很多，做的却很少，而他无非就是把有限思考的东西无限做到了，仅此而已。
一些建议：
- 减少开会的频率，提高非正式沟通频率；
- 减少务虚的会谈，提高做事的频率和效率；
- 做事前，做好你的Doing list；做事后，别忘了总结，尤其是营销效果评估，错误可以犯1-2次，但别太多。
- 开会前，提前做好准备工作；开会后，责任要落在人头上，别你推我我推你的。
最后一句话：少空谈，多做事，Just do it ！
最近，接触到一个以色列技术团队为班底的项目，于是有了以下的由感而发。
以色列的一些信息：
- 高科技行业企业数量约3000家，其中2/3为新兴企业，世界第二，仅次于美国。
- 高新技术出口额占总额的70%，电子产品出口占全部工业品出口的40%。
- Nasdaq上市公司数排名世界第三，仅此于美国和加拿大。
- 与以色列有关的：７位诺贝尔奖获得者，超过3万名的软件专家、闪存技术、IP通信技术、ZIP压缩技术、Intel的Core CPU。
- 与以色列犹太民族有关的名字：马克思，爱因斯坦。
承载着以上那些成绩的是一个人口在700万左右的中东小国。为了对比：中国杭州，人口约630万。
什么使得以色列这样不起眼的小国在短短10多年间拥有了如此瞩目的创新成绩？我以为大致最主要的有以下三点：
- 犹太民族喜创新，且不以失败为耻。
- 政府鼓励创新，科技立国，自1991年以来启动了孵化器计划。
- 国土小，人口少，易专注于技术。
关于第一点，这是民族文化和社会氛围的大环境因素。中国短期内恐难以改变。
关于第二点，它并不像看上去如此简单。中国也有国家创新专项基金，就是所谓的立项基金。但是，据我经历的几个所谓被立项的项目来看，“成色”实在要比已经得到风投青睐的项目逊色太多，甚至完全比不上“赢在中国”的优胜项目的质量，并且几乎没发现国家对这些立项项目的严格监管。以色列的做法是：1、政府基金与国外成熟风险投资基金成立合资的投资机构，并且国家只占40%，不参与日常基金管理。此举的主要目的是培育一个完善健康的风险投资市场。目前，政府的资金已逐渐从合资的基金中退出。2、政府专项创新基金。在过程中，政府的专家会严格监督基金在项目中的使用情况并适时对项目施以各个方面的帮助。
以色列的做法中值得推荐的是第一种，这种与成熟商业公司合作的方法可以有效地防止资金被滥用、乱用，同时成熟风险投资公司的基金管理经验和创业帮助辅导还可以提高创业项目的成功率。到目前为止，以色列的创业项目成功率大约是20%，列全球第一。
关于第三点，在以色列，产品研发出来后，本土市场不可能有大的作为，需要辐射全球，长此以后，形成了技术创新为主的创业文化。
中国则因为其人口而被拥戴为全球最有潜力的市场（不管是什么市场），导致中国的创新普遍是市场导向的，什么赚钱就做什么，这种现象在互联网业尤其明显。长此以后，形成了相对短视的创业文化，恶性循环。因为实际上，只有科学技术才是第一生产力。
中国的创新基因，我们将为此奋斗终生。
实际上，在真实的商业世界中，中国企业作为初来乍到的学习者，付出的确实是可以被称为惨痛的代价。甚至是在互联网这样前沿开放的行业，这样的事情依然在一幕幕地上演。
王志东先生，新浪公司的创始人，中国互联网业第一代杰出代表。当年，他被由资方把控的董事会逼退时，获得的“补偿”大约是1亿美元。尽管这对于创业者来说是一笔巨额的回报，但试想，如果王志东先生至今仍拥有新浪的话语权，他的回报又该是几何呢？而实际上，更多的不为大众所知的创始人的“退出”要远比王显得更加地“悲壮”。
我常在与老板和朋友交流中，说到众多创业者其实是在给VC“打高级工”的话题。在协议书中的Term sheet里几乎永远有着99%的创始人没有能力鉴别的条款“陷阱”，而这些“不定时的炸弹”在企业上升到一定的高度后就会被“引爆”。那时，创始人除了无奈还是无奈，因为你当时就是这么签署的，你得对自己的承诺负责。
这和宗庆后先生当初与达能集团（Danone）签署协议的情况并无二致。达能并未剥夺宗庆后先生的知情权，只是宗先生当时也许并不知道自己还不太懂商业规则罢了，如果当时他聘请一家专业的商业咨询机构作为高级顾问的话，今天的情况可能就大不相同了。
同样，大多数创业者也并不清楚自己处于“懵懂”的状态，而这种状态往往潜藏着危机。我们常常与合作项目方的创始人笑称“我是你最可靠的伙伴”，当APAC这类的融资咨询公司与项目的利益捆绑在一起的时候，其熟谙VC套路的特性将使其成为项目创始人可以完全信赖和依仗的可靠伙伴。我相信在不远的将来，为信息与经验的弱势方提供可靠商业咨询的专业服务机构会越来越体现出其维持商业世界公平与信息对称的价值。
创业者的专业、热情 ，投资者的资金、资源，咨询机构的经验、洞见，我想，在一个立足于长远健康发展的组合里，这三者缺一不可。
商业世界的学徒（上）
曾有不少的创业者朋友都问过我这样的问题，到底在项目早期应该出让多少股份是比较合理的？
这个问题经常使我尴尬不已，因为我给不出会令他们满意的答案。
不过，这倒常使我想起另外一些事。
曾有过的数次招聘和应聘的经历告诉我，如果我在招聘时碰到了第一次应聘时的自己，我想我会把自己判为“谢谢，钦佩您的专业，但本司暂无适合职位”。原因很简单，面试的过程无法真正解读应聘者的实际工作能力和潜力，但在雇主还无法真正确定应聘者价值的时候，应聘者就想要达到自己理想的工作条件、待遇（这往往过高），这无疑会让招聘者心生懊恼，至少也是心生怀疑。（所以，回过头来，我很感谢和钦佩第一次应聘时，就招了我的领导，呵呵）
那么，现实中，招聘方和应聘者最后是如何达到一致的呢？答案就是“欲取之，则必先予之”。
大多数的情况是应聘者主动降低自己的要求，以期能够获得表现出能力并在将来回归到应有价值的待遇水平。在这种情况下，头几个月里你的薪酬水平或许会并不那么合理。当然也有少数的高级人才是某些急需此类人才的大企业委托猎头公司找到的，这种情况下，应聘者的议价能力往往要高得多，这时“先予之”的往往是公司。
显然，如果你是个普通的雇员，在“先予之”的情况下，你有很大的可能在未来得不到期望的或者说你认为公平合理的薪酬待遇，这时你有两种选择：忍耐或走路。而高级雇员的情况则相当不同。当初HP的美女CEO明星Carly Fiorina在职期间并未带来投资者期望看到的提升，反而是多方面业务的衰退，而其中最为人诟病的莫过于对COMPAQ的兼并。从结果来看，雇主HP在这个过程中确实吃了很大的亏，不仅是其业务在Fiorina执掌期间没有大的提升，花了冤枉钱收购了没什么用的公司，而且在董事会实在无法忍耐需要换掉这位CEO的时候，还由于类似“金降落伞”的协议让Fiorina这位高级雇员带走了一大笔钱。
是否必先予之，给予多少，这是个博弈过程，取决的要素主要是在此事上双方的强弱势力对比，以及双方对于这件事的理解和观念。
回到创业者与投资者的话题。尽管我们都认可创业者与投资者的平等合作互利的关系更有助于项目的发展，但事实上，如果创业者初期无法找到具备这样心态的投资者的话，那么你也只能先予之了。毕竟，在你的项目成长到可以被VC投资的阶段前还有不少的路要走。
另外，如果是对于和我一起合作的创业者来说的话，那么有一个原则：我必须确信我沟通的对象是在此项目中有绝对话语权的人。所以，“不失去话语权”也许是回答本文开头的那个问题的答案。
昨天，参会期间休息，与朋友聊天，自然地说到web2.0创业的一些风头浪尖上的人，他聊到：有些创业者是在对某特定领域非常了解的情况下，觉得其确实需要2.0的方式，才创建了2.0的网站；但实际上有更多的创业者是为了要web2.0而创建了一个2.0网站。
朋友的表达虽略带主观，但却不无道理：杨勃自己酷爱读书、看电影，创建了豆瓣网；邵亦波非常疼爱自己的妻子和女儿，创建了宝宝树。两个例子很说明问题：两位创始人都对该领域很熟悉，具备了经验，或者说他们具备了基础常识。
我以为，能洞悉未来方向，带领团队走过初创期是创业团队领导者最重要的能力。团队领导者是领航的人，缺乏经验（取决于常识）就决定了其缺乏洞悉未来的能力，没有这种能力的团队能走多远？
两篇更具体的文章：烧自己拿手的菜 、 你想好了吗？
PS：其实此文是为了我的一位朋友而写，他已失败过一次，我希望他看到此文后，能真正平复自己的心绪，好好地想一想到底什么是目前适合他的角色，怎么样的团队可以帮助他获得成功，什么样的事是目前他的能量可以做得了的。真诚地希望他能成功，我相信他的成功也会是我的成功，我的眼光的成功。
今天与一位朋友在MSN上聊天，说到了天赋的问题。我的这位朋友从小就是在文、理、艺等很多方面都有较高的天赋的人，我想很多人也都认识这样的朋友，对很多方面的知识都有涉猎，并在很多情况下，在许多方面都表现得比常人要好些。
常会在社交场合遇到一些非常Versatile的精英或名媛，会2种以上外语、乐器、绘画、某某学府的双硕士，顺带也许还有个什么珠宝鉴定师的头衔；哪怕是网上的商务SNS社区，也是时不时地会碰到顶着多个头衔的人物，互联网评论家、专栏作家、某某公司（2-3个公司）的总裁或是创始人等等，或许还外加一个珠宝鉴定师。世上确有这样天赋异禀的聪明人。他们在许多方面拥有超过常人的天赋，因此他们可以在单位时间内学得更快，更好。
常人在许多方面的天赋比不了聪明人，难道他们因此就没有机会成就一番事业了吗？
我想，答案恰恰相反。创业是一件无比复杂又无比简单的事，复杂的是因为无论你再聪明也不知道你到底要投入多少心血，才能成功；简单的是因为也许只要你尽全力并坚持投入心血，就有可能会成功。常人（必须是不甘落后的）恰恰“天然”就具备这种的思维：他们从小就不习惯只复习一天就能在期末考试取得全班前三名；他们习惯的是尽力为之，持之以恒；他们懂得他们现在所获得的一些成果，是如何得来的。
通常，你在创业时要打败的不是聪明人，而是常人。你真正的对手和你的智商谁比较高我不知道，但是我知道他们一定和你一样足够细致，足够坚韧，足够“死脑筋”。别担心你没别人聪明，因为聪明人根本不会来搀和创业这种“花十分力气还不知道是什么结果”的事，而创业这种“简单”的事本身也不适合聪明人。当然，社会上还有一群聪明人，他们不知是通过什么方法使自己掌握了常人的思维方式和做事方式的，成了智者，他们超出了本文的讨论范围。但，请相信，将他们排除出讨论是因为他们的数量实在太少（尽管道理都明白，但真能成为智者的聪明人极少）。
如果你是个在创业的常人，那么请保持状态；如果你是个在创业的聪明人，那么请向常人取经，祝你早日跻身智者之列。
前几天看到一篇评论文章，写到空客A380（超大型飞机）的销量可能不如当初设想的那么好，不知波音是否在为自己多年前的决策（或无意识）而窃喜。
同一领域的竞争者水平总是有高低，水平的高低主要在乎于两方面：方略与执行。而方略往往是先于执行，用于指导执行的，所以指导方针一旦出现问题，我们可以想像，结果实在很难好到哪儿去。
我们来看两个极端的例子：超级公司和创业公司。
超级公司还是拿空客和波音说事儿。
2005年4月27日，能搭载840名乘客的世界最大宽体客机——空中客车公司制造的A380首飞成功了！这次首飞成功被法新社誉为“自莱特兄弟驾机升空101年来又一伟大的成就”，并开辟了世界航空运输业的全新时代。我们可以想像这样伟大的创造背后积累了多少工程师的时间和多少资本家的金钱。要知道，此前世界上几乎很少有客机是可以搭载超过400人的！空客对外界宣称的是从2000年底开启超大客机的计划的，可是据路透社透露，早在1997-1998年时，就已开始对首飞的飞行员进行特别的训练了。可见，此计划的周期有多么漫长。
如此庞大漫长的超级计划，目前的第一阶段成果又是怎么样呢？A380的实际订单并不多，主要都来自于汉莎、新航这些大型的欧亚航空公司，并且交付期一再拖延（因为制造的难度是的确空前的），而更要命的是，空客在赶工A380的时候，相应的，也无法充分顾及到A350等中型客机的市场了。结果就成了，在当前乃至将来相当长的一段时间内都可能是需求最旺盛的中型客机市场上，空客的A350、340客机被波音的777、787等竞争机型占了先机，而在所谓的蓝海里（主要竞争者波音公司2、3年内还不能提供A380这样的超大型客机），订单量本就不大，再加之交付期拖延的因素，有部分订单被取消或变得不确定。
空客的官员说超大型客机的计划将于2010年实现盈利，但愿这是真的。
创业公司例子很多，听说的我就不说了，说几个我自己碰到的事。
有个曾在多家大型机构的技术部里工作过的，某名牌大学计算机系毕业生，辞职后，潜心做出了一个完全可以与时下某国内知名web2.0网站媲美的网站，只是，功能几乎完全一样。我问他：你一个人做到了别人一个团队做到的，的确非常了不起，请问你的下一步准备怎么做？不出所料，他不清楚。
有个曾在某著名国际4A广告公司里做创意主管的人，放弃高薪来创业，与同伴一起做出了一个很有视觉冲击力很有意思的微视频网站，从创意上来说，单调的土豆或优酷实在无法与他的作品放到一个层次里比。我问他：你的创意的确很锐，那么你下一步打算向谁推广呢？不出所料，他的目标群很独特，但，不太大，尤其在中国。
前者，现准备重新找工作；后者，还在支撑，但是流量一直上不去。真诚地祝他们好运，如果他们看到此文觉得有必要可以联系我，我愿意提供帮助。
在前例中，早在10年前，空客比波音做出了领先的决策，可是这个决策在今天来看，或许被修正一下更好，适度地扩大客机的规模（比如从220-270乘客扩到350-400乘客，再扩到450-500乘客），无论从制造和市场哪方面来说都会更加容易。毕竟，一定区域内的交通需要的是多班次多地点（理论上说飞机越小，班次越多越好）；而较大区域的交通（洲际旅行）无论从绝对数量还是时间弹性上的要求都会弱得多，也许400-500人的客机目前是合适的。
在创业公司的例子中，如果前者能多想一步：用户如何才会选择我的网站而不是已经有的那个，我要怎么样才能打败已有的那个，它有什么弱点；而后者能多想一步：我的初期目标用户有多少？是否应该调整切入点获取更多的用户参与？那么也许，他们的情况会好得多：要么创业创得更清楚明白，要么还没创业但在职场道路上更进了一步。
今天对未来的事态发展推演能力很大程度上决定了明天你做出的成果。
三思后行，行时果敢。
PS:也不要想得太过头，万事都有黄金平衡点。参看：大智若愚的创业家
Adxonist