“这可怎么办?”标题内容如果有天成真了，这句话会是中国Geek们的第一反应吗？
最近一段时间，因为某最新搜索引擎调查报告和Keso的文章搜索大战Game Over ，
又引发了有关于Google和百度在中国搜索引擎市场上的分额这个老话题的争论。这种争论的参与者和传播者几乎是清一色的Geek，他们对Google的喜爱和对谷歌的厌恶几乎是对等程度的：谷歌不仅有辱Google的使命（在大部分Geek心中，并不愿意接受谷歌就是Google中国这个事实），未在中国的搜索引擎市场取得骄人的战绩，还倒腾出一系列让Geek们觉得是羞耻的玩意儿。于是，Geek们一边使用着：Google.com，Gmail，Gtalk，Greader，Gdocs，Gcalendar……一边说谷歌不行，怒其不争。
所以，文章开头的问题的答案是“不会”。因为如果标题内容成真了，超过百度的将会是谷歌，是Google.cn，这是Google的中国大众品牌“谷歌”在商业上取得的成功，这些都并不妨碍Geek们继续使用更“高端”的Google.com的服务，而百度之类似乎是怎么也无望能够超越Google.com的。
与此相关的一个案例。2004年，Stanford的某个研究小组曾就当时流行于美国的腕环做过这样的一个社会性实验：先是向同一宿舍的学生兜售腕环。一周后，研究人员开始向邻近的一个以学习好、“极客”多著称的宿舍兜售腕环。在“极客”们戴上腕环一周后，在第一个宿舍中戴腕环的学生数量减少了32％。身份标识的传递、采纳和放弃是一个持续的过程，而品牌是强度极高的身份标识工具，本例说明第一个宿舍的学生有相当一部分放弃了腕环，以避免其他学生认为他们也是‘极客’。
也许从来没有人真的希望谷歌成为Google.com的中国延续，也许从这个不太受欢迎的名字诞生的第一天起就是这样。反过来，如果真有一天，高端的Google在中国大众网民中的使用率也超越了百度的话，只怕到时Geek们早已弃Google而去。而更有可能发生的情况是，Google在两边都没落着好，在向大众靠拢的时候，已经逐渐迷失了其本来的品牌定位。所以，李开复先生真的也实在是没有必要再过分维护谷歌的高端形象了，现在多强调一分谷歌与Google的同气连之，就是对Google品牌多一分的削弱。不如放低谷歌的品牌定位，低调处理与母公司的关系，放开手与百度一博，这样或许会使谷歌得到比现在更好的处境：更大的品牌知名度，更多的用户，更漂亮的业绩。不管怎样，广大网民会成为强大的后盾，毕竟，竞争对他们而言始终是好事。
要说清楚Apple的品牌不说是一件不可能的事，至少也是一件极其困难的事。恐怕连Apple Fans自己也很难说清楚，到底他为什么要买一款电池巡航能力并不出色，同时还并不支持更换电池的手机。这里，我试图从消费者人群的角度来分析分享Apple。
记得我在上一篇品牌漫谈中分享了英国的Virgin，那是一个涉猎超过200个行业的品牌，而其品牌经营的要点是人群。与Virgin相同，Apple也是靠经营人群，管理品牌价值的公司。Mac，iPod，iPhone，Apple TV，尽管产品线与Virgin相比不算丰富，但如同Virgin传达给消费者“性感”的品牌内涵一样，Apple的每一款产品都在向其消费者传递着一个声音：It’s cool.
也许有许多人会为Steve Wozniak鸣不平，但不可否认的是，Apple今天能够成为全球最cool的公司之一，技术并不是最重要的因素，赋予Apple灵魂的人确实就是Steve Jobs。过去的事实证明，Jobs是一位善于举重若轻的企业家，他总是能开创时代，创造新需求。而当对手真正要和他玩商业角力的时候，他或许已在别的领域悄悄打开了门。从Mac到iPod，再从iPod到iPhone，Apple总是在创造新产品，创造新需求，或许那些产品并没有特别高超独到的技术，但它们的确都很cool！
“cool”正是Apple经营其消费者人群的要点所在：Apple Fans愿意为了cool而支付更高的价钱，并且他们渴望更cool！我想，iPod刚上市时，SONY的高管无论如何也不会相信这个没有任何随身播放设备设计制造经验的公司会有朝一日颠覆自己统治20多年之久的全球随身听市场，并且这一天到来得如此之快。但事实就是，白色的耳机淹没了市场：北美地区16至30岁的年轻人，每人平均有1.6个iPod，在iPod播放器本身、iTunes音乐商店，以及周边线缆皮套等外围设备上，每人累计平均花费了836美元。而在SONY的老家日本则更加疯狂，东京这个年龄段人平均拥有iPod高达1.73个，日本几乎占据了iPod亚洲总销量的80%以上。
树大了必然招风，在领先的数字音乐的各个领域，Apple都已遭到了或可能遭到对手的强劲挑战（见附文后的参考背景）。而此时的Apple的回应似乎是其一贯作风的承袭：悄悄打开另一扇门——与VolksWagen商议合作生产iCar。
是的，你也许发现了Apple的different thinking：Apple大教主Jobs总是在给Apple Fans们更cool的预期，并且一次又一次地超额满足他们的预期。正如我在上一篇漫谈中分析Virgin时提到的那样，一次又一次地满足预期对于抽象定位的人群类品牌至关重要，是这类品牌必须守住的生命线，而Apple的聪明之处更在于：它总是在创造不同的事物。这点对于满足预期重要非常：Apple无法逃脱边际效用递减规律，但是在不同的事物间，消费者却很难产生特别明显的比较感。举个简单的例子说明：尽管iPod系列产品还在不停地推陈出新，但对于原来的iPod用户来说，新品的冲击力已显著下降；与此同时，他们却会转而对iPhone，甚至对还虚无缥缈的iCar充满着期待，他们在期待着Apple更多更cool的不同产品。另一个对应的例子就是，尽管Vista具有绚丽的图形界面表现，但很显然，Microsoft在Windows操作系统的产品线上浪费了足够多的时间，以至于PC制造商们都开始提供消费者低版本Microsoft操作系统的选项了。
附一些当前的背景：
美国东部时间9月25日（北京时间9月26日），千呼万唤的Amazon MP3公开测试版正式宣布上线开放，用户可以低廉的价格下载到无版权限制的高质量MP3音乐内容。大小媒体纷纷报道：这是一次对Apple封闭的iTunes的巨大挑战。显然，Amazon的策略也极具针对性：iTunes上大多数是具有DRM保护的MP3（这意味着你只能在专属于你的iPod上播放），而Amazon MP3上所有的音乐内容都是无DRM保护的（这意味着你可以任意地将MP3在设备间互拷，而不仅是iPod）；另外，在美国，iTunes上有DRM保护的MP3售价99美分，无DRM保护的MP3售价约为1.39美元，而Amazon MP3上无DRM保护的MP3售价在89-99美分之间，且至少有一半MP3只售89美分。如此看来，约3个月前Universal与Apple不再续约也是早有预谋（Amazon和Universal签了约）。
除了在互联网领域遇到强敌外，今年早些时候在移动数字音乐领域，Apple也遇到了强大对手的联合狙击。另外，随着WiFi和WiMax网络的不断扩展和移动终端设备的不断升级，在线音乐服务也会对原有的音乐消费模式产生深远的影响，也许到时Apple遇到的对手是Last.fm之类的音乐社区。
品牌漫谈(一) - 差强人意的SONY
品牌漫谈(二) -从技术到服务的IBM
品牌漫谈(三) - A面：专业服务者Virgin
品牌漫谈(三) - B面：Virgin的抽象印象
最近看了Jo关于Virgin品牌的分析很受启发，这里是他写的两篇文章，推荐大家阅读一下：
品牌漫谈(三) - A面：专业服务者Virgin
品牌漫谈(三) - B面：Virgin的抽象印象
其中我对Jo关于Virgin品牌的具象和抽象那段的评论深有同感，同样我也在思考生活中点滴的案例，的确我已经能够感受到，某些品牌已经成为我生活中的一部分，我至今依然很难去给某些品牌下定位，但是我已在潜移默化中成为它忠实的用户，比如：Apple、星巴克、豆瓣、QQ。
今天我想谈论的和Jo的角度略有不同，我更关注网络品牌的成长，对于品牌领域而言，互联网是新兴的，但是我也许可以看到某些品牌的未来。品牌的定位也会随之发展而改变，因此今日所谈的案例仅以目前存在为根据，未来的改变与眼前无关。
1. 具象品牌
指具体的品牌定位，对于互联网而言，最典型的就是专注化的应用服务，比如：又拍网照片存储分享平台；土豆网视频分享社区；抓虾在线RSS阅读器。他们的特点是定位明确，服务专注，深入地满足了这部分人群的需求。由于定位精准、特点明确他们可以在市场当中撕开一个裂缝，抢占某一专注领域，生存发展不是太大问题。不过对于面临的瓶颈也存在，只能深化服务、深化产品、深化市场，做纵向而不做横向，扩出的领域不能超越行业的特性。
具象品牌的优点是专注深层次的满足需求，产业价值可以深入挖掘，但品牌定位的狭隘和具体，在扩张或转型的过程中也将受到极大的阻碍，甚至面临品牌受损淘汰的危机。
2. 转型品牌
当然也有从具象品牌到抽象品牌转型和过度的网站，我觉得最明显的是豆瓣，豆瓣从最开始的图书评论、以书会友的模式，逐渐蚕食了电影和音乐两个新地盘，但这个过程中，豆瓣依然处于具象品牌的阶段，产品线依然是文化产品。但是很有可能一个偶然的因素造就豆瓣可以转型，那就是群组。豆瓣群组的兴起人群出现了多元化，甚至百家争鸣的局面，那么就意味着豆瓣的气质在逐渐改变，不仅仅是文化产品，有可能是超越文化领域。豆瓣逐渐推出我去（被砍掉）、九点、广播，我相信豆瓣还会推出更多的产品。
今天的豆瓣已经和从前的定位不大一样，不过它已经逐渐融入我的一部分生活，它还在发展，至少我认为它在路上。
3. 抽象品牌
如果今天能够称之为抽象品牌的，你可能会想到Google，但是我觉得更恰当的应该是QQ。为什么是QQ？第一，QQ已经不仅仅是IM工具；第二，QQ已经成为很多人生活中的一部分；第三，QQ产品的多元，除了网络产品之外，QQ实体的产品也随处可见，只是还不够深入而已。而今天的腾讯小企鹅在我们头脑中的印象可能是：IM工具、可爱的表情、虚拟秀、我的朋友、公仔玩具、休闲游戏、娱乐生活，甚至对于某些人而言，这就是他/她的互联网生活。从某种意义来讲，QQ的产品矩阵已经有点像Virgin的雏形，毕竟中国互联网只有十几年的光景，相信未来能够看到更令人欣喜地成长。
具象品牌和抽象品牌各有特点，专注于垂直领域的应用将能够依附于产业链良性的生存发展，而形成抽象品牌却非常困难；并不是所有的品牌都有可能形成抽象品牌，而要满足几项条件，首先实力是不言而喻的，此外还有：品牌的气质、抽象的内涵、人群的层次、除产品之外的附加属性、情感因素等。
篇幅有限，在下一篇会重点分析形成抽象品牌的条件。对于品牌的理解本人的水平还是有限，期待大家的关注和参与。
接着A面说。
Virgin究竟是凭借什么力量才使其能在所进入的大部分领域都获得成功呢？显然，这种力量不仅仅只是发现消费者服务的短板，进而提供优质服务这般单纯。其实，一个品牌可以被消费者用“性感”这样既抽象又主观的概念来形容，本身已经说明了问题。是的，Virgin获得大范围成功的重要原因是她抽象的品牌文化。
Branson当之无愧的是Virgin的首席PR和品牌形象代言。多少年来，他常有的“出位”演出，以及混身上下散发着的浓浓的反英国传统绅士文化的嬉皮士气质，加之Virgin本身引领潮流、丰富多样的服务，都为Virgin获得了无数的忠实消费者。消费者选择Virgin，在产品或服务物有所值的同时，还在不停地给自己打标签：Virgin品牌文化中自由、叛逆、性感、潮流、创新、价值、颠覆等等抽象的因子很好地满足了他们的心理需求。渐渐的，人们不再将Virgin仅当做一个普通的商业品牌了，Virgin已经成为了一种生活态度。某项调查结果显示了Virgin的品牌影响力：英国有96%的人熟悉Virgin品牌，有95%的人知道Branson是这家公司的老板。
Branson作为“导演”，自然深知该如何利用好这一切：不断跨领域地挖掘Virgin的目标消费者的潜在需求，并用自己擅长的手法——出位的宣传+无可挑剔的产品或服务来满足之。实际上，要说服一群已经被Virgin文化浸润的消费者来使用其他Virgin的产品并不需要花费多少成本。所以，Virgin之所以总能在新的领域中获得成功是因为她总能找准那个“对的服务”：清晰的品牌文化内涵映射了目标消费者的需求感知方向，这为新的产品服务的寻找或判断提供了明确的指示。
当然，Virgin清晰、抽象又有深厚消费者基础的品牌文化不是一朝一夕建立起来的。从Branson拓展第二个行业起，这种抽象的品牌文化才开始逐渐形成。我们这样设想，假设当初Virgin仅停留在唱片行业，尽管Branson依旧可以上演他的出位表演，但Virgin在消费者心中的形象则永远只会是一家出位、性感的唱片公司，而不会是一个综合抽象的文化印象。正是Virgin不停地拓展新的业务领域的企业发展行为，才使得消费者对Virgin品牌的认知逐渐从具像步入到抽象，从具体的唱片，步入到更具有一般意义的生活态度。这种逐渐形成的品牌认知是构成品牌文化的基石，也是Virgin在多领域拓展之路上越走越宽的最重要原因。
阶段性小结：品牌具象定位 VS 品牌抽象定位
此前的品牌漫谈(一)和(二)里有分析到SONY和IBM都是在极盛时期，由于过分执着于原有辉煌的延续性发展，而忽视了时代的变迁所带来的产业结构性风
险，进而在强势领域被其他品牌赶超的共性。其实，这不仅是SONY和IBM的巧合，而是几乎所有品牌定位相对专业（或者说狭窄、具体）都会遇到的问题（在
以后的漫谈中，还会谈到这样的例子）。
品牌定位专业（狭窄、具体）的企业相对更容易在消费者心中建立起品牌的印象和美誉度，可一旦遇到行业结构性的大调整，就会有被淘汰出主流企业圈甚至破产的危险，且调整业务结构的回转余地很小：比如消费者深刻而清楚地了解IBM是做商用大型机的。IBM的专业品牌定位使其在遇到危机时，很难在短时间内从一家IT公司转型成为一家航空公司或是零售公司。而同样的情况对于品牌定位抽象的企业影响却要小得多：消费者只对品牌有深刻的抽象印象，这使得公司在其他领域重新组建业务体系架构变得更加容易：比如Virgin在将Virgin
Records卖给EMI之后，她还可以继续经营诸如航空、金融、快速消费品等其他生意而几乎不受任何影响。另外一个很好的例子就是由盛到衰再到盛的Apple，以后会专门分享。
硬币永远有两面，抽象品牌定位也有其固有的风险，这种风险主要也还是来自于跨领域：一旦跨领域出现连续的失败案例，品牌也就打折扣了，甚至很有可能都无法像IBM这样具象品牌定位的企业一样重新退回到大型机服务这样的商业细分市场上去。所以，像Virgin和Apple这样的公司对其产品和服务以及品牌管理都是异常小心的，他们深知这里是可能会要了他们命的地方。
品牌漫谈(一) - 差强人意的SONY
品牌漫谈(二) -
从技术到服务的IBM
品牌漫谈(三) - A面：专业服务者Virgin
前面两篇漫谈讲到的是SONY和IBM两个专业度很高的品牌，本篇将分享一个更加开放和具有弹性的商业品牌——Virgin(维珍)，期望用迥然的对比来为商业品牌的发展规律做一个阶段性的小结。Virgin专辑篇幅较长，将分为A面和B面。
谈到Virgin，人们都会不约而同地用性感、疯狂来形容这个品牌：Virgin的英语意思是“处女”，Virgin的老板Richard Branson时而有之的裸奔、游街等“出位”表演，Virgin集团旗下业务遍及唱片、影视、娱乐、航空、旅游、酒店、铁路、电信、零售、金融、可乐等等，总共涉及多达200多个行业。而Virgin也一次又一次向世人证明了疯狂的成功：Virgin Atlantic Airways目前是英国第二大航空公司，仅次于著名的英航，并连续数年获得“最佳商务舱奖”；Virgin Cola现今在欧洲的销量超过Pepsi（百事）……最近一次举世瞩目的“疯狂”举动应该是2004年的Virgin Galactic(维珍银河)，太空旅游名额供不应求。我们可以想象待到09年该太空旅游线首航之时，将会有怎样的一番景象。
早在Branson上中学时，他就创办了一份杂志，而其母校的校长为其题词时写道：祝贺你！你小子日后不是蹲班房，就是发大财！熟悉Virgin品牌的人可能会很自然地将Virgin今天的成功与Branson天生的不羁、爱冒险、离径叛道结合在一起：Branson不是爱念书的好学生，但其在读书时期创办的第一份杂志就大获成功，John Lennon甚至为该杂志写过一首歌！EMI和A&M都认为一支乐队过于颠覆，但Virgin Records签下了他们，这就是后来大名鼎鼎的“Sex Pistols”，初步的成功又继而为Virgin带来了更多有价值的唱片合约，其中也包括一位叫Phil Collins的人物。类似的例子不胜枚举，可以说伴随着Virgin每一步成长的都是“疯狂的叛逆”。
令人眼花缭乱的业务结构和巨大的商业成功使得这位性感而又疯狂得迷人的“处女”显得更带有神秘色彩，因而也更加迷人。
但我更倾向于认为，Virgin的举动其实并不像看上去的那般不可理喻（或者说并不像看上去那般“迷人”），反而始终有一条很严谨统一的思路贯穿其中：除了Virgin Galactic以外，Virgin此前几乎每一次的进入新领域都是一种改良性质的填补服务空白，是一些改良式的创新。在04年的Virgin Galactic以前，Virgin几乎从来都没有做过基础市场还未被验证过的业务（与Virgin的传统业务形成对比的是Microsoft和Apple开创了个人电脑时代，结果差点革掉了IBM的命），而即便是提供太空旅游这样“出位”的服务，也因为Virgin此前在全球旅游、酒店等行业有了深厚的发展基础而变得顺理成章。
Virgin一直在重复着以下的行动：在全球市场上寻找消费者还未被充分满足的地方，迅速选择合适的方式进入，进而提供更好的服务。以最著名的Virgin Atlantic Airways举例，人们喜欢坐她的航班旅行最大的原因是：购买商务舱的票就可以享受头等舱式的高质量服务。Virgin依靠其细致的洞察力，找到了消费者的服务“甜点”（sweet spot），颠覆了只有高价的头等舱位才可享受尊贵服务的旧有模式。就是依靠这种新体验的服务模式以及严格的执行，在“尊贵”的英航反应过来之前，她已在航空客运业获得了巨大成功。
“与那些财大气粗且惰性十足的品牌相竞争，很容易做到让顾客感到在我们这儿消费是物有所值。” —— Richard Branson
实际上，Virgin除了太空旅游外几乎从未开创过什么领域的市场，但在其进入的每一个领域似乎她总有办法把服务做得更好（或者更性感）。Branson常这样形容他的Virgin：一只跟在大企业屁股后面抢东西吃的小狗。Virgin在进入的每个行业都是一只跟在大狗后面的小狗，组合起来就是一大群小狗，往往比一只大狗更有战斗力。
Virgin为什么能够在大多数进入的领域都获得成功，原因只是她找到了消费者服务的短板或空白吗？至少这个要点不够稀缺，有很多企业都可以这么做。我们在本篇B面继续分析。
B面预告：Virgin的抽象印象
品牌漫谈(一) - 差强人意的SONY
品牌漫谈(二) -
从技术到服务的IBM
品牌漫谈(三) - B面：Virgin的抽象印象
上一篇的末尾提到了IBM和Lou Gerstner (郭士纳)。
IBM拥有光荣的技术品牌历史：在上世纪六、七十年代，小沃森接管了其父托马斯·沃森 (Thomas·J·Watson) 开创的国际商用机器公司(IBM)，并将其从一家生产刻度尺、打字机甚至奶酪切片机的公司成功转型为一家计算机技术公司，由于成功地应用大规模集成电路开发了傲视群雄的S/360主机，IBM得以在此后的近30年间统领全球计算机市场，一度成为了计算机软硬件技术和产品的代名词。
大约在上世纪70年代末80年代初，硬件技术和配套软件的全方位高速发展，微型计算机时代逐渐到来，以Apple、Borland、Compaq、Lotus、Microsoft等为代表的许多小公司进入了这个高速发展的领域。在这个无论是技术还是生产都更加开放的环境中，IBM依然走着自己的路，幻想通过PS/2和OS/2等专有技术维持自己的垄断地位，这就像是在与全世界战斗——这与上一篇中提到的SONY颇为相似。
终于，在经历了90年代初的连续3年总额高达160亿美元的亏损后，IBM觉醒了，请来了传奇职业经理人Lou Gerstner出任公司CEO。此前，Lou Gerstner是美国最大的RJR纳贝斯克烟草公司的总裁。
很难想象，在一家历来以技术称道的公司里，在经历连续3年巨亏这样危急的时刻，一位丝毫不懂技术的“外行”职业经理人能做得了什么。事实上，Lou Gerstner的确因为自己完全不懂技术为由拒绝过IBM两次。可他的确用他的方法做到了，使IBM这部巨型机器重新高速运转，扭亏为盈，重新挤身世界一流IT公司行列。
“外行人”Lou Gerstner一来就裁掉了4.5万人，把业务重新聚焦于公司最赚钱的王牌业务——大型机，并将IBM重新定位于一家技术服务公司。这一系列的务实的标准做法：砍成本、专注核心业务、找寻新的合理的市场定位，使得IBM作为一家商业公司一路向好。
不过IBM显然已不是过去令人敬畏的技术王者了——我们无法期望一位无技术背景的职业经理人重新塑造一家卓越的技术公司。
时代在变迁，社会在革新，和SONY一样，IBM执着于自我发展的道路，他们都是过去几十年的王者，但在新的更开放的环境中，他们做事的方
式已显得格格不入。虽然IBM仍然是一家值得尊敬的伟大公司，但是它身上过去的光芒已经逐渐褪去，不再具有“呼风唤雨”的统治力量了。
品牌漫谈(一) - 差强人意的SONY
品牌漫谈(三) - A面：专业服务者Virgin
品牌漫谈(三) - B面：Virgin的抽象印象
日本周销量：Wii:PS3:360＝32:4:1
以上是近日的一则消息，由于Wii主机在销量上全面超越PS主机，任天堂（Nintendo）的股票得到了热烈的追捧。
这不由使我想到另外一些事：
不经意间，在全世界的年轻人群中的随身听标准已悄然从SONY的Walkman变成了Apple的iPod；而SONY在CRT上的特丽珑显像技术已基本退出历史舞台，取而代之的是SHARP在LCD上的黑晶技术。游戏主机、随身听、显像设备，这些SONY的旗舰级产品无一不标志着这个全球最大的电子产品帝国曾有的辉煌，而如今，却已成了明日黄花，风光不再。
PS主机
当年，SONY第二代领导人大贺典雄力排众议，支持久多良木健开发PlayStation游戏主机，结果造就了PS和PS2的市场神话，久多良木健也因此被尊称为“PS之父”。在取得了一代和二代的巨大成功后，SONY在PS三代主机的研发上自然是不遗余力，力图做出游戏表现超一流的强大主机平台。其胜过Microsoft的XBox的销量部分说明了SONY的强大，可堪称豪华的PS3却偏偏输给了硬件性能远不如自己的Wii。
老牌的游戏主机劲旅任天堂公司用革命性的超强交互式游戏体验做到了这一切，一个典型的Wii场景是：一家老小都在挥舞着双臂、跃动着全身高兴地用Wii玩网球游戏。Wii之于绚丽豪华的PS3主机的优势尽现无遗。
随身听
1979年7月1日，世界上第一台随身听产品由SONY发布，冠名以“Walkman”，此后近20年间，Walkman成了随身听的代名词。随着存储介质的变迁，
Walkman经历了从磁带到CD再到MD的过程。在SONY几乎处于随身听市场垄断地位的时候，一方面为了防止盗版内容的泛滥（SONY在上世纪70年代就确立了“设备+内容”的战略，因此SONY拥有众多内容产业），一方面为了推行自己的技术标准，SONY坚持在MD这条路上越走越远，将基于MD的技术推到了顶点。
与此同时，世界上正在发生着与此极不协调的事情，MP3格式的音乐正在流行，各类MP3播放器也正在被众多电子设备制造商生产着，SONY似乎在与全世界战斗（直到现在也还是这样，SONY固执地为其MP3播放器设立独特的音乐格式转录），而这时Apple成了最危险的挑战者，iPod顺理成章地成为了数码随身听的新标准。
显像设备
在CRT时代，SONY的特丽珑技术是最高端显像设备的标签。在SONY沉浸于此的时候，老牌大厂SHARP则在显像技术上走在了时代的前沿，在显像设备全面进入LCD时代之前，就准备好了技冠全球的LCD高端显像技术，其他竞争者，如SAMSUNG、LG等也是紧跟脚步。可以说，在LCD显像技术上SONY是个真正的迟到者。
从上述三种SONY的旗舰级产品的衰落过程来看，似乎都有着某种相似性，就是极盛后的衰败。从企业行为的表现上看，都是过分执着于将原有技术完美化，而忽略了时代变迁所带来的新的市场机会，因而被竞争者抢到了先机。这种情形是企业发展到一定程度时很容易碰到的，尤其在科技发展一日千里的当代世界。
和SONY情形类似的，过去光学相机时代的大厂RICHO(理光)，OLYMPUS都在数码相机时代落后了，被后来者CANON占了先机。而当年Lou Gerstner（郭士纳）成功地让年亏损额达80亿美元的IBM巨象跳起了轻盈的舞蹈的背后，正是他深刻把握时代脉搏，不拘泥于传统业务，切准市场咽喉的超凡能力。
品牌漫谈(二) - 从技术到服务的IBM
品牌漫谈(三) - A面：专业服务者Virgin
品牌漫谈(三) - B面：Virgin的抽象印象
Adxonist