Microsoft的Health Vault最近正式开始运营了，Steve Ballmer声称其盈利模式是：通过在用户搜索结果旁附加增值广告向广告主收费，这是一个搜索结果页。根据经济学人杂志的报道， 已有包括American Heart, Diabetes and Lung Associations, NewYork-Presbyterian Hospital, Omron and Texas Instruments等一系列“Big names”都加入到了Microsoft提供的平台，实现了各家数据的共享。Health Vault通过将医疗行业企业的内部信息平台化共享，实现行业信息的深度整合，从而提供给用户更完美的医疗信息服务。
在过去互联网还不发达的年代，商业公司的思考立足点是如何让自己在市场竞争中胜过行业对手；而后随着互联网应用的逐渐普及，商业世界变得更加多元及融合，信息的重要性无论对 商业公司还是消费者都空前地显示了出来，这时立足于提高行业整体竞争力的思考自然而然地产生了，相应的，在垂直领域内取得成功的公司也逐渐增多。这些成功 的垂直领域公司，无一不是深度整合了行业信息的公司。
印尼海啸时，由于派遣救援专机去往受灾地点搭救其信用卡用户而被中国大众熟悉的American Express（美国运通公司）在全球享有盛誉：这家金融和旅游的服务巨头消化了全球最知名的跨国公司平均每家每年高达上千万美元的商旅费用。为什么那些公司都要将商旅服务交给AE呢？除去细节，最根本的原因在于，AE为全球大大小小的旅行服务代理商提供了一个在线资源交易平台。通过这个平台，旅行服务代理商会将自己掌握的机票、酒店等旅行资源要素公示给同行，以便于行业内的交易；而交易的价格则会随着市场供求的改变而实时透明地展现。对于平台提供者AE来 说，全球重要的旅行资源信息都汇集于此，以当前最好的价格得到最合适的旅行资源就成了AE自然而然而其他公司却难上加难的事情。
AE是在垂直领域里取得成功的一个生动案例，除此之外，我们几乎天天使用的金融服务则是另个最常见的案例：立足金融行业的为数众多的软、硬件公司提供了承载金融 机构间庞大复杂的交易数据处理系统，还解决了金融机构和接受金融服务的消费者之间端到端的数据连接等等。正是因为有了这些专注于金融垂直领域公司的努力，我们才得以方便地存取汇转，才得以坐在家中对股市、期市运筹帷幄。
就商业模式而言，Health Vault无疑是一个典型的垂直搜索应用，而Microsoft为医疗行业的深度信息整合所做出的努力将为众多专注于垂直搜索领域的互联网公司树立良好的榜样：垂直搜索领域的互联网公司首先应是一家精通垂直领域的公司，而深度整合行业信息则是其最重要工作。就目前国内的垂直搜索领域的互联网公司而言，提供的信息整合服务几乎都停留在较浅的层次上，这对其形成核心竞争力相当不利。关于这一点，早先在谷歌推出火车票搜索时，酷讯的反应就已证明了一切。通用搜索巨头们可以轻易到达这种程度的信息整合层次，并且凭借其原有的庞大用户基础而后来居上。所以，如何深度整合行业信息，从而建立牢固 的行业体系将是国内垂直搜索公司构建竞争壁垒的关键所在，我以为，这才是垂直搜索的根基。在中国需要深度信息整合的行业实在太多（几乎每个都是），要挑选一个既有消费市场庞大且进入政策门槛低的行业切入并不特别困难，而与行业领先企业的合作将是垂直搜索公司快速深度整合行业信息的重要实现途径。
英国金融时报称，美国企业董事联合会(National Association of Corporate Directors)近日发布的一份调查显示绝大多数美国企业领导人认为首席执行官的薪酬过高，且并未给他们的公司带来相应的价值。翻查历史纪录发现，同是金融时报大约一年前做的一次覆盖“标普500成分股公司CEO过去两年总体薪酬”的专门调查之结果表明：CEO的薪资涨幅高于公司盈利增幅。前后一接，似乎“CEO薪酬过高”这个问题在过去一年中并未得到有效缓解。为什么？
通常，我们认为成熟商业公司的CEO是职业经理人，其收入理应有相当大的一部分与其创造的公司业绩有关，但现实与此并不相符：CEO的薪酬往往比其应得的（按公司业绩增长计算）要多。发生这种报酬与业绩不相匹配的状况或者说CEO整体薪酬居高不下的重要原因之一是CEO的明星效应。
或许，公司董事会对所聘请的CEO明星会持有各种各样的预期，但我以为，其中最大的预期并非管理模式、战略规划或者是更实在的潜在订单之类的（他的前任也应具备这些）， 而是明星效应：一位CEO明星也许可以扮演一位救火英雄，亦或是成就一段股市传奇；当然，提升公司整体业绩自然不在话下。显然，相较于更实在的潜在订单而言，明星效应要缥缈许多，而正是这种缥缈的效应放大了双方对CEO明星的价值预期，从而也放大了相应的“成交金额”。
预期比前任更出色，拥有更具挑战性的事业机会，更优厚的待遇，这些都是CEO明星做出新选择的基本驱动力。可遗憾的是，CEO明星们“再创高峰”的美好愿望似乎很难得到满足，事实上，成功者寥寥：Booz Allen Hamilton一份名为《CEO Succession 2006》调查报告的结果显示从1995年到2006年，年度CEO更换率提高了59%，2006年被迫离职的CEO比例达到近1/3。造成这种情况的很大原因来自于成功的特殊性和偶然性，这使得在不同的环境中“复制成功”变得异常困难。而关于这点，恐怕连CEO教练Jack Welch也没办法：他自己的职业生涯可几乎都是在GE度过的。
所以，如果不想让自己的名誉受损或长期实际贬值的话，CEO明星或许还是选择不接受来自新环境的挑战（尽管短期的薪酬待遇肯定很诱人）为妙；而这对于公司董事会来说也未尝不是一件好事：多想想剔除明星效应以外的实在办法，调整预期到更合理的水平，或许更利于公司长期发展；毕竟，“Lou Gerstner使IBM巨象跳舞”那样的故事是因为罕见才被称为传奇的。
前几天在Yupoo做每周话题分享，我谈的话题是来自旁观者的奇思妙想（如打不开请用rss订阅）的《widget星球》，在豆瓣小组我分享了这篇文章，大家可以去看看。
I. 关于Widget
有 关于widget，应该说是一个很难界定清晰的词语，最初的迷你产品或部件，到现在多层理解的含义，正是因为widget近两年来高速的发展，以至于牛津 辞典2年内对widget不停的重新定义。而在互联网领域widget也许是看似微小的元素，但在未很难说他是否在引导一种方向。
引用Slide创始人拉夫琴说的一段话：
如 果有人在Slide上制作了一个关于周杰伦的幻灯片，则Slide就获得了关于这个用户的一个初始信息。如果他又在“我的问题”里问了一个关于游戏机 Xbox的问题，Slide的后台则获得了第二个信息。或许这名用户把周杰伦的幻灯片发给了自己的一个好友，那么电脑几乎可以认定，第二名用户也喜欢周杰 伦。当第二名用户又把一个关于姚明的幻灯发给第一名用户，则新的线索出现了——在人的行为和彼此的互动中，电脑可以持续学习关于这个用户的一切：比如，一 个同时喜欢周杰伦、姚明和Xbox的人，很可能会买一款价格不算昂贵但十分时尚的手机——当电脑把这款手机的信息推送给用户，一次推荐就完成了。
拉夫琴的这段话，我不知道是否代表着widget的未来？
II. Widget的营销特点
我从营销和商业的角度关注widget的这样几个特点：
1. 精准的人群：
widget的实现是用户主动接受的行为表现，因此喜爱或兴趣是实现widget添加的主要驱动，因此可以判断用户的喜好，而同类widget的用户非常有可能是同一类人。
2. 病毒传播能力：
Facebook上的热门Application还有Mybloglog的传播案例可以看出，widget的扩张是以点带面，圈子传播文化，影响力的马太效应，通过iLike用1周的速度在Facebook获得100万用户的例子，可见其病毒传播的能力。
3. 数据挖掘能力：
当用户无意识表露他的行为时，这样的数据是相对客观的，正如Slide创始人所说的那段话也正是如此，数据挖掘也代表着widget商业价值的方向。
III. Widget的商业价值
widget 是一种全新的与用户接触的方式，从营销的角度来讲，它是一种新媒体，其参与性和互动性都有优势。因为Widget的跨平台性，他可以嵌入任何开放的地方， 而用户就是嵌入widget的施工人员。用拉夫琴的话说就是：“就像电视网，你能在任何地方拥有电视/Widget，于是人们在家或酒店都能看到同样的内 容。有很多电视网经营着数十亿的生意，这足以说明Widget为何非常重要。”
多元化的Widget的组合会不会成为下一个Google？
IV. Widget在中国
国内的独立widget较少，一般都为web应用型网站自身的widget，比如豆瓣秀、Yupoo相册、八宝盒音乐list、嵌入式视频等。独立的widget相对较少，做的比较好的如模仿Mybloglog的博邻，其他的没什么印象。因为国内没有像Facebook那样的平台，也没有特别开放的互联网环境，widget的发展还是比较缓慢，但我想widget它代表了未来的一种发展方向，时间是一个问题，懂得利用widget去Marketing和发展是另一个事情。
中秋节，伴随着特别的风俗，特别的经济活动也在进行。黄牛适时出现，在通常的渠道之外调控余缺。为此“金融时报”刊登了一篇题为“你收到几张月饼票？”的文章叙述了相关的方方面面。
我则收到这样一封来信：
友人送了我一份月饼礼盒赠券，明天是领取的最后截止日期，于是今天中午我特地抽空，打算阻止礼品券变为废纸。不想到达领取点后，看到了一条“百米长龙” (看来有许多人不忍心看着友人的馈赠化为乌有)。从尾走到头，又从头走到尾之后，我几乎没有任何犹豫地将券卖给了在场的三名”黄牛党”中的一位：288元面值的券换回了120元人民币。
令我困惑的是：这笔交易中，我付出了折扣的代价换取了时间，可我实在想像不出”黄牛党”手中那一叠快过期的券到底对他有什么用处。
——一位苦恼于接受馈赠的人
首先，快过期的月饼券促成了商店门前的“百米长龙”，从而提高了黄牛们的议价能力——如果不是月饼券要过期，估计商店门前也不会那么热闹。
其次，月饼券的有效期和月饼的有效期并不是一回事情，如果必要，黄牛可以将月饼券兑换成有效期更长的月饼来解决这个问题。
最后，如果我是商店店主，自然已经多次经历过这样的事情，我更有可能直接与黄牛达成协议，简化这中间的交易手续，或者干脆直接雇佣黄牛收购顾客手中的月饼券，120元的进货价应该比平时的毛利高多了，足以在商店与黄牛之间达成各方都能接受的协议。
要说清楚Apple的品牌不说是一件不可能的事，至少也是一件极其困难的事。恐怕连Apple Fans自己也很难说清楚，到底他为什么要买一款电池巡航能力并不出色，同时还并不支持更换电池的手机。这里，我试图从消费者人群的角度来分析分享Apple。
记得我在上一篇品牌漫谈中分享了英国的Virgin，那是一个涉猎超过200个行业的品牌，而其品牌经营的要点是人群。与Virgin相同，Apple也是靠经营人群，管理品牌价值的公司。Mac，iPod，iPhone，Apple TV，尽管产品线与Virgin相比不算丰富，但如同Virgin传达给消费者“性感”的品牌内涵一样，Apple的每一款产品都在向其消费者传递着一个声音：It’s cool.
也许有许多人会为Steve Wozniak鸣不平，但不可否认的是，Apple今天能够成为全球最cool的公司之一，技术并不是最重要的因素，赋予Apple灵魂的人确实就是Steve Jobs。过去的事实证明，Jobs是一位善于举重若轻的企业家，他总是能开创时代，创造新需求。而当对手真正要和他玩商业角力的时候，他或许已在别的领域悄悄打开了门。从Mac到iPod，再从iPod到iPhone，Apple总是在创造新产品，创造新需求，或许那些产品并没有特别高超独到的技术，但它们的确都很cool！
“cool”正是Apple经营其消费者人群的要点所在：Apple Fans愿意为了cool而支付更高的价钱，并且他们渴望更cool！我想，iPod刚上市时，SONY的高管无论如何也不会相信这个没有任何随身播放设备设计制造经验的公司会有朝一日颠覆自己统治20多年之久的全球随身听市场，并且这一天到来得如此之快。但事实就是，白色的耳机淹没了市场：北美地区16至30岁的年轻人，每人平均有1.6个iPod，在iPod播放器本身、iTunes音乐商店，以及周边线缆皮套等外围设备上，每人累计平均花费了836美元。而在SONY的老家日本则更加疯狂，东京这个年龄段人平均拥有iPod高达1.73个，日本几乎占据了iPod亚洲总销量的80%以上。
树大了必然招风，在领先的数字音乐的各个领域，Apple都已遭到了或可能遭到对手的强劲挑战（见附文后的参考背景）。而此时的Apple的回应似乎是其一贯作风的承袭：悄悄打开另一扇门——与VolksWagen商议合作生产iCar。
是的，你也许发现了Apple的different thinking：Apple大教主Jobs总是在给Apple Fans们更cool的预期，并且一次又一次地超额满足他们的预期。正如我在上一篇漫谈中分析Virgin时提到的那样，一次又一次地满足预期对于抽象定位的人群类品牌至关重要，是这类品牌必须守住的生命线，而Apple的聪明之处更在于：它总是在创造不同的事物。这点对于满足预期重要非常：Apple无法逃脱边际效用递减规律，但是在不同的事物间，消费者却很难产生特别明显的比较感。举个简单的例子说明：尽管iPod系列产品还在不停地推陈出新，但对于原来的iPod用户来说，新品的冲击力已显著下降；与此同时，他们却会转而对iPhone，甚至对还虚无缥缈的iCar充满着期待，他们在期待着Apple更多更cool的不同产品。另一个对应的例子就是，尽管Vista具有绚丽的图形界面表现，但很显然，Microsoft在Windows操作系统的产品线上浪费了足够多的时间，以至于PC制造商们都开始提供消费者低版本Microsoft操作系统的选项了。
附一些当前的背景：
美国东部时间9月25日（北京时间9月26日），千呼万唤的Amazon MP3公开测试版正式宣布上线开放，用户可以低廉的价格下载到无版权限制的高质量MP3音乐内容。大小媒体纷纷报道：这是一次对Apple封闭的iTunes的巨大挑战。显然，Amazon的策略也极具针对性：iTunes上大多数是具有DRM保护的MP3（这意味着你只能在专属于你的iPod上播放），而Amazon MP3上所有的音乐内容都是无DRM保护的（这意味着你可以任意地将MP3在设备间互拷，而不仅是iPod）；另外，在美国，iTunes上有DRM保护的MP3售价99美分，无DRM保护的MP3售价约为1.39美元，而Amazon MP3上无DRM保护的MP3售价在89-99美分之间，且至少有一半MP3只售89美分。如此看来，约3个月前Universal与Apple不再续约也是早有预谋（Amazon和Universal签了约）。
除了在互联网领域遇到强敌外，今年早些时候在移动数字音乐领域，Apple也遇到了强大对手的联合狙击。另外，随着WiFi和WiMax网络的不断扩展和移动终端设备的不断升级，在线音乐服务也会对原有的音乐消费模式产生深远的影响，也许到时Apple遇到的对手是Last.fm之类的音乐社区。
品牌漫谈(一) - 差强人意的SONY
品牌漫谈(二) -从技术到服务的IBM
品牌漫谈(三) - A面：专业服务者Virgin
品牌漫谈(三) - B面：Virgin的抽象印象
类似公司这样的商业组织形态一般会经历这么几个过程：初创、高速成长、稳步前进、逐渐衰退、消亡。在那些“老”互联网公司里，Keso把Yahoo几乎归为了“逐渐衰退”阶段的公司:
也许在别的行业，老就是一种资历，但在互联网不是，创新的活力才是。Yahoo!从被投资者追捧，到被投资者抛弃，也就那么几年时间。投资者发现，尽管它很能吃，但消化机能在衰退；尽管它有引以为傲的庞大的用户数字，但收入几乎不再增长。
对此，我的看法不同。以下从熟悉的金融和广告两个角度简单阐述：
从上图（截图自Google Finance）我们可以很清楚地看到，Yahoo十年来的股票走势：除了著名的泡沫时期市价高企外，其他的时段内基本都是平稳上升式的发展。我们都知道今年发生了多起举世瞩目的互联网广告公司并购交易，近几个月Yahoo股票的总体跌势与华尔街对未来互联网广告格局的预期有着重大的关系（互联网广告是Yahoo最主要的收入），毕竟影响投资人决策的最重要建议是来自于股票经纪人而非互联网专业人士。此外，从考量期的角度来说，几个月的走势还无法支持我们做出合理的判断，只能说：事情还在进一步发展过程中。
列举一些近年来被Yahoo收购或战略投资的公司（归纳自Yahoo Press Room）：
- Four11 - 1997
- WebCal -1998
- Yoyodyne - 1998
- GeoCities - 1999
- Broadcast.com - 1999
- LAUNCH Media - 2001
- HotJobs - 2001
- Inktomi - 2002
- Overture - 2003
- Kelkoo - 2004
- Flickr - 2005
- Pixoria - 2005
- Gmarket - 2006
- AdInterax - 2006
- RightMedia - 2007
- Rivals.com - 2007
这一长串公司名单里，还有许多较小的收购未被列入，如：Delicious, Actionality等。正如我们所见，其中大部分都是媒体运营公司，而近年来又陆续有不少广告公司进入了Yahoo的收购视野。最近的一次是Yahoo以约3亿美元对美国第五大互联网广告公司BlueLithium提出的收购要约，这里是Techcruch报道。从收购记录来看，Yahoo有着非常缜密的战略规划：在多少年前就确立了“媒体+广告”的策略，并且一如既往地严格贯彻实施。也许，作为一家技术公司来说，Yahoo老了，对新的Startup不像Google或Apple那样具有杀伤力了。但是，如果是作为一家商业公司的话，客观地说，Yahoo做得不错。而几乎Yahoo每一次的成功都不是以技术为核心的，所以也可以说Yahoo从来就是这样一家“老”公司。
Yahoo是媒体公司，一直以来保持着对媒体的高度敏锐度，这一点从其选择收购的对象上就可轻易发现：近年来，Yahoo加大了对社区网站的收购力度，因为Yahoo非常清楚，社区是未来最重要的媒体形式。而对具有独特广告投放技术公司的收购，在Google崛起后也成为了Yahoo的重要战略：有了媒体以后还需要有方法把广告准确低成本地送出去。在之前的相关文章中，我提到过：Google还没从Coca Cola这样的公司拿到过任何广告预算。Google引以为傲的相关性文字链接广告对于财大气粗的FMCG（快速消费品）行业没有任何吸引力，而这些公司和 Yahoo的关系一直紧密，现在Yahoo有了广告资源自由交易平台Right Media，再善加利用已有的广告资源，Google的Doubleclick也许将会面临上世纪80年代末90年代初IBM孤身奋战全世界的局面。
Yahoo不是一家很酷的技术公司，却是一家干得不错的商业公司，到目前为止我还是这样认为，尽管我本人也更喜欢Google。
iPhone降价了，Apple官方网站上iPhone的价格已更新为$399，而此前的价格是$599，降价幅度达到33%左右。值得关注的是这种降价出现的时间：
- 现在距离2007年6月29日iPhone公开发售的日期仅刚过了两个月零一周而已；
- 调研机构iSuppli称7月份，iPhone当月销量已达22万台，超过Blackberry,Plam等一举成为美国智能手机市场的领跑者。
另外，由于降价猛烈，此举一经公布，Apple就遭到了无数当初排队购买的早期iPhone用户，以至于Steve Jobs不得不亲自出面应对处理这次几乎已酿成危机的公关事件，这是他刚发布的一封致iPhone早期用户的公开信。他在信中的几个要点：
- Apple不认为此次降价的决定是错误的；
- 降价的主要原因是Apple对iPhone的产品生命周期管理的需要，iPhone是一款过渡型的产品；
- Apple希望通过降价充实iPhone用户数，也为此前的iPhone用户创造更多的便利；
- 尽管Apple认为这次降价的决定是正确的，但Apple仍然愿意对先前的iPhone用户，Apple Fans做出$100的补偿。
尽管Apple希望走在“市场逼迫产品调整价格”的前面，但很显然，Apple这次的动作还是来得过快过猛了。这里有几点是值得关注的：
- $100的补偿是否足以平“民愤”，是否会影响之后Apple新产品发布时，Fans的热情？
- iPhone对Apple来讲到底是一款什么样的产品？目前新的iPod产品iPod touch已经进入预售阶段，里面整合了iPhone最好的功能之一——几乎全功能的Safari浏览器。
- Apple对iPhone进行如此猛烈的价格调整，究竟是出于达到先前100万台销售预期的考虑还是真的如Jobs所说，这只是一款过渡型产品，调价是出于产品生命周期管理的需要？
以Jobs一贯的作风来说，似乎Apple在酝酿着另一场风暴。
垄断是提高产品价格的有效方法，这个方法对于提高劳动力的价格也是有效的。但是用什么方法才能垄断劳动力的供应呢？
通常采用的方法有三种：工会、职业准入制度、和最低工资制度。
工会实际上就是劳动力价格联盟，而最低工资制度更是将这种价格联盟扩大到了法律覆盖的所有在职劳动者范围了，这两种方法提高劳动力价格的效果很直观。
职业准入制度就是通常所说的从业资格认证，或者说执照，这在律师、医生等行业是普遍采取的制度。
职业准入制度的最重要假设就是认定执照颁发机构比市场更能判断从业者的能力。
按照一般的观念，上述三种劳动力供应的垄断是“好”东西，因为工会和最低工资制度提高了劳动者的福利，而职业准入制度则保证了服务的质量，但是在经济学家看来，垄断必然会引起的“无谓损失”在这里依旧存在：这三种制度都提高了劳动力市场的进入门槛，从而提高了失业率。职业准入制度则是律师和医生高收入的根本原因，而委托人和患者因此获得了更高质量的服务吗？
我不知道。
不过，我知道福利更好的发达国家玩具业被没有工会的中国玩具制造商击败了。
Sologram在技术的敌人一文里提到：
尽管许多人认为技术是这个社会发展和进步最本源的动
力，但是大家一般都意识不到恰恰是技术的进步促成了“用吃饭请客拉关系来解决问题”的普及——技术的发展提高了物质生产的效率，使得更多人有机会“吃饭请客
拉关系”了。
以下是我的观点，为讨论方便，用商业直接代替“吃饭请客拉关系”。
这个世界从来就不缺乏技术，每时每刻都有新的技术成果诞生。可是，这些成果被广泛应用的却不多见，这不仅是技术成果之间竞争的结果，在很多情况下，是因为商业因素方面的影响。而另一方面，有许多本来淹没的技术却由于商业因素的影响冒了出来：我们知道，Bill Gates将买来的DOS系统以特殊的授权费方式卖给了IBM赚取了Microsoft的第一大桶金，Steve Jobs用从XEROX“偷”来的图形界面技术造就了世上第一台图形界面的个人电脑，这些行为应该属于技术促成了请客吃饭吗？亦或是反过来？如果之于一个微观的社会组成单位，技术促成请客吃饭尚有不成立的案例，那么宏观的，技术发展提高物质生产效率，使得更多人有机会请客吃饭的论断能成立吗？
商业之于技术的影响力、导向力自技术诞生的第一天起就存在。技术之间的竞争也是市场的竞争，具有盲目性，所以才会有那么多的技术不被市场验证成功的案例。商业是技术与消费应用间的桥梁，客观上技术需要被商业引导，过滤和筛选，而这个商业精选的过程依然是个市场竞选。商业如何在消费市场中获胜？依靠的依然是技术，不过却是商业的技术。
用广义技术的概念解释这一切，事情将会变得通顺。
实际上，就连最固执的狭义唯技术论的支持者也会认可商业力量之于狭义技术的重要性，两者在一定程度上是鸡和蛋、相辅和相成的关系。广义技术的概念里应至少还包含有商业的技术。如同狭义技术一样，商业技术也有不同的领域：金融、营销、管理等等，我们很容易发现，广义技术几乎包含了一个公司的所有要素。而一般我们不将商业技术也归为技术的原因，也许是里面的界线不如狭义技术那么明显：商业技术里的界线不那么明显，所以商业技术领域里多通才；狭义技术里的界线清楚，所以狭义技术领域里多专才。
只有技术才能推动了世界发展和人类进步。可是，技术却并未促成“请客吃饭”，不仅因为那本身也是一种技术，更重要的是，后者一定程度上筛选了前者。
我在国内接触的3个互联网公司的例子：
最近和创业的朋友聊聊天，也听了听他们项目的想法，web2.0的表向做的却传统生意。他们的成长意味着人员的大量增加，这也说明了市场不断的扩张，而且这个过程不保证可以盈利，收支平衡点至少目前还很难估算，最重要的是也许这一系列的动作与网站的推动发展是不成正比的。
另外一家朋友的web2.0公司，为了大力推动市场发展，增强了网站的编辑、市场策划、社区运营、线下推广等环节，人员也增加了不少，网站活动频繁，各位奋战的同志都很辛苦疲惫，但付出与回报也不成正比，用户认可和网站流量都没有看到明显的增加。
还有一件事情，某国内知名的互联网公司，与他们市场总监交流，他说从前几十万砸到市场里面，很多媒体都有广告，但是感觉一点声音都没有，最近改进了一下产品，提升了用户体验，结果发现在用户增多了，PV也增加了，效果是出乎他们意料的。
他们的有些类同的地方：产品一般，人为运营，人工市场推动，员工较多，成长受限。
又想到国外的几家互联网公司的例子：
Youtube用了1年的时间发展成为最热门的视频网站，被Google以16.5亿美金收购，员工不足30人。
Craigslist创造着年收入数千万美圆的巨额财富，而员工不足20人。
Meebo当每月用户增长100万，拿到近千万美金投资的时候，员工也只有12个。
以上这几家国外公司，他们的特点是：web2.0网站，优秀的产品，较少的员工，最重要的是他们非常成功。
这不得让我反思，两种截然不同的运营思路，结果却是千差万别。一种也许就是曾经所推崇的传统营销，靠活动靠广告来砸市场，让用户以各种各样的驱动来到网站；而另外一种则相反，很少有这种市场推力，靠产品改进、新功能的研发、用户的口碑传播，粘性确不是一般的强。最终一家互联网公司靠什么取胜？如此看来，核心的要素我想就是产品。
为什么这么说，我觉得是这样的几个要点：
1. 社区的形成口碑是最重要的要素，不是靠推力也不是靠拉力。
2. web2.0是平台，网站提供的是规则和机制，用户创造丰富多彩的生活，如果你愿意代替用户创造他们的生活，结果可想而知的。
3. 留人的始终是产品，服务不好，体验很差，再有力的市场驱动，只能让自己身心疲惫，还效果一般。
4. 自然市场机制是最好的规则，这一点我和Adxon的朋友沟通过很多次，而且也越来越信服这一点。人的主观能动性也决定了这个社会的优胜劣汰，对于网络社区用户也是一样的心理反应，优秀的一定会冒出来，拙劣的一定被淘汰，关键是你的机制是否是这样考虑的。
对于我所举的例子，前者有点像人治或法治，而后者乃无为而治。对于一个社会性网络，用户自然会在网络中创造他想要的，会影响到他周边的网络，而这些都是最自然也是最有效的SNS关系。当你一定要推送美女推送活动给他，难道你没有考虑这对于他都是垃圾吗？如果你没有这样的感觉，可能你还没有创造一个真正意义的SNS关系的网络。
最后我的观点：互联网公司的成功，核心在于产品；产品的核心在于规则；规则的核心在于自然，也就是市场机制。
接着A面说。
Virgin究竟是凭借什么力量才使其能在所进入的大部分领域都获得成功呢？显然，这种力量不仅仅只是发现消费者服务的短板，进而提供优质服务这般单纯。其实，一个品牌可以被消费者用“性感”这样既抽象又主观的概念来形容，本身已经说明了问题。是的，Virgin获得大范围成功的重要原因是她抽象的品牌文化。
Branson当之无愧的是Virgin的首席PR和品牌形象代言。多少年来，他常有的“出位”演出，以及混身上下散发着的浓浓的反英国传统绅士文化的嬉皮士气质，加之Virgin本身引领潮流、丰富多样的服务，都为Virgin获得了无数的忠实消费者。消费者选择Virgin，在产品或服务物有所值的同时，还在不停地给自己打标签：Virgin品牌文化中自由、叛逆、性感、潮流、创新、价值、颠覆等等抽象的因子很好地满足了他们的心理需求。渐渐的，人们不再将Virgin仅当做一个普通的商业品牌了，Virgin已经成为了一种生活态度。某项调查结果显示了Virgin的品牌影响力：英国有96%的人熟悉Virgin品牌，有95%的人知道Branson是这家公司的老板。
Branson作为“导演”，自然深知该如何利用好这一切：不断跨领域地挖掘Virgin的目标消费者的潜在需求，并用自己擅长的手法——出位的宣传+无可挑剔的产品或服务来满足之。实际上，要说服一群已经被Virgin文化浸润的消费者来使用其他Virgin的产品并不需要花费多少成本。所以，Virgin之所以总能在新的领域中获得成功是因为她总能找准那个“对的服务”：清晰的品牌文化内涵映射了目标消费者的需求感知方向，这为新的产品服务的寻找或判断提供了明确的指示。
当然，Virgin清晰、抽象又有深厚消费者基础的品牌文化不是一朝一夕建立起来的。从Branson拓展第二个行业起，这种抽象的品牌文化才开始逐渐形成。我们这样设想，假设当初Virgin仅停留在唱片行业，尽管Branson依旧可以上演他的出位表演，但Virgin在消费者心中的形象则永远只会是一家出位、性感的唱片公司，而不会是一个综合抽象的文化印象。正是Virgin不停地拓展新的业务领域的企业发展行为，才使得消费者对Virgin品牌的认知逐渐从具像步入到抽象，从具体的唱片，步入到更具有一般意义的生活态度。这种逐渐形成的品牌认知是构成品牌文化的基石，也是Virgin在多领域拓展之路上越走越宽的最重要原因。
阶段性小结：品牌具象定位 VS 品牌抽象定位
此前的品牌漫谈(一)和(二)里有分析到SONY和IBM都是在极盛时期，由于过分执着于原有辉煌的延续性发展，而忽视了时代的变迁所带来的产业结构性风
险，进而在强势领域被其他品牌赶超的共性。其实，这不仅是SONY和IBM的巧合，而是几乎所有品牌定位相对专业（或者说狭窄、具体）都会遇到的问题（在
以后的漫谈中，还会谈到这样的例子）。
品牌定位专业（狭窄、具体）的企业相对更容易在消费者心中建立起品牌的印象和美誉度，可一旦遇到行业结构性的大调整，就会有被淘汰出主流企业圈甚至破产的危险，且调整业务结构的回转余地很小：比如消费者深刻而清楚地了解IBM是做商用大型机的。IBM的专业品牌定位使其在遇到危机时，很难在短时间内从一家IT公司转型成为一家航空公司或是零售公司。而同样的情况对于品牌定位抽象的企业影响却要小得多：消费者只对品牌有深刻的抽象印象，这使得公司在其他领域重新组建业务体系架构变得更加容易：比如Virgin在将Virgin
Records卖给EMI之后，她还可以继续经营诸如航空、金融、快速消费品等其他生意而几乎不受任何影响。另外一个很好的例子就是由盛到衰再到盛的Apple，以后会专门分享。
硬币永远有两面，抽象品牌定位也有其固有的风险，这种风险主要也还是来自于跨领域：一旦跨领域出现连续的失败案例，品牌也就打折扣了，甚至很有可能都无法像IBM这样具象品牌定位的企业一样重新退回到大型机服务这样的商业细分市场上去。所以，像Virgin和Apple这样的公司对其产品和服务以及品牌管理都是异常小心的，他们深知这里是可能会要了他们命的地方。
品牌漫谈(一) - 差强人意的SONY
品牌漫谈(二) -
从技术到服务的IBM
品牌漫谈(三) - A面：专业服务者Virgin
虽然从F8计划启动之后，Facebook成了媒体的焦点，评论家、投资者、从业者无一例外都看好它的未来，当然我也相信这是未来的方向，Facebook将有望成为继Google之后，真正有影响力的新锐企业。
在Facebook上目前承载着2000多个web2.0服务应用，其中百万用户级的也有20多个，而最典型一夜暴富的例子就是ilike，Facebook的确成了一些小型web2.0公司的救世主。但是Facebook平台上也存在这样的事实：Flickr在Facebook的应用支持仅限于，提供了Flickr在Facebook得展现界面，用户ID需要捆绑，使用任何操作性功能必须返回Flickr，如上传图片等。而这种现象在一些大牌公司中不乏少数。
如此情况分析未来的Facebook也许：
1. 对于新兴弱小的web2.0应用公司愿意依附于这样的平台，那么会造成Facebook堆加了大量的小型应用，现在是2000，未来也许是20000甚至更多，用户的感觉就像在超市里买东西一样，也许会眼花缭乱，毕竟web2.0应用不是”快速消费品”。对于这点我和keso、webleon的观点是一样的，用户真的需要这么多服务吗？如何去规划这些应用，也许Facebook需要开始着手了。
2. 从Flickr等大牌公司对Facebook平台的支持程度就可以看出市场的竞争态度，巨头决不会坐之不理，Yahoo不能收购你，那么考虑的就是打败你，虎视眈眈的还有微软、Google、亚马逊、Myspace。。。
3. 未来的竞争格局日趋微妙，Facebook最先提出F8计划，获得媒体的眼球，可我们中国人都知道枪打出头鸟，先驱也最终容易成为先烈。Facebook铁定了要IPO上市，不过从竞争的角度来看，还有太多的不确定因素。不过有一点是我愿意看到的，竞争整体升级，平台化成为巨头的趋势，对于应用型公司自然是件大好事。而未来鹿死谁手，这是完全不确定的。至少Facebook是一家值得崇敬的公司。
Facebook也面临着尴尬的局面，小公司迎合F8的计划，而大公司根本不买帐，而长尾效应是否适合平台化的战略呢？至少我认为只有真正有实力有价值的公司加入平台的建设，那么这样的平台才会有价值。
Facebook的路还很远，不过值得期待。
Adxonist