接着A面说。
Virgin究竟是凭借什么力量才使其能在所进入的大部分领域都获得成功呢？显然，这种力量不仅仅只是发现消费者服务的短板，进而提供优质服务这般单纯。其实，一个品牌可以被消费者用“性感”这样既抽象又主观的概念来形容，本身已经说明了问题。是的，Virgin获得大范围成功的重要原因是她抽象的品牌文化。
Branson当之无愧的是Virgin的首席PR和品牌形象代言。多少年来，他常有的“出位”演出，以及混身上下散发着的浓浓的反英国传统绅士文化的嬉皮士气质，加之Virgin本身引领潮流、丰富多样的服务，都为Virgin获得了无数的忠实消费者。消费者选择Virgin，在产品或服务物有所值的同时，还在不停地给自己打标签：Virgin品牌文化中自由、叛逆、性感、潮流、创新、价值、颠覆等等抽象的因子很好地满足了他们的心理需求。渐渐的，人们不再将Virgin仅当做一个普通的商业品牌了，Virgin已经成为了一种生活态度。某项调查结果显示了Virgin的品牌影响力：英国有96%的人熟悉Virgin品牌，有95%的人知道Branson是这家公司的老板。
Branson作为“导演”，自然深知该如何利用好这一切：不断跨领域地挖掘Virgin的目标消费者的潜在需求，并用自己擅长的手法——出位的宣传+无可挑剔的产品或服务来满足之。实际上，要说服一群已经被Virgin文化浸润的消费者来使用其他Virgin的产品并不需要花费多少成本。所以，Virgin之所以总能在新的领域中获得成功是因为她总能找准那个“对的服务”：清晰的品牌文化内涵映射了目标消费者的需求感知方向，这为新的产品服务的寻找或判断提供了明确的指示。
当然，Virgin清晰、抽象又有深厚消费者基础的品牌文化不是一朝一夕建立起来的。从Branson拓展第二个行业起，这种抽象的品牌文化才开始逐渐形成。我们这样设想，假设当初Virgin仅停留在唱片行业，尽管Branson依旧可以上演他的出位表演，但Virgin在消费者心中的形象则永远只会是一家出位、性感的唱片公司，而不会是一个综合抽象的文化印象。正是Virgin不停地拓展新的业务领域的企业发展行为，才使得消费者对Virgin品牌的认知逐渐从具像步入到抽象，从具体的唱片，步入到更具有一般意义的生活态度。这种逐渐形成的品牌认知是构成品牌文化的基石，也是Virgin在多领域拓展之路上越走越宽的最重要原因。
阶段性小结：品牌具象定位 VS 品牌抽象定位
此前的品牌漫谈(一)和(二)里有分析到SONY和IBM都是在极盛时期，由于过分执着于原有辉煌的延续性发展，而忽视了时代的变迁所带来的产业结构性风
险，进而在强势领域被其他品牌赶超的共性。其实，这不仅是SONY和IBM的巧合，而是几乎所有品牌定位相对专业（或者说狭窄、具体）都会遇到的问题（在
以后的漫谈中，还会谈到这样的例子）。
品牌定位专业（狭窄、具体）的企业相对更容易在消费者心中建立起品牌的印象和美誉度，可一旦遇到行业结构性的大调整，就会有被淘汰出主流企业圈甚至破产的危险，且调整业务结构的回转余地很小：比如消费者深刻而清楚地了解IBM是做商用大型机的。IBM的专业品牌定位使其在遇到危机时，很难在短时间内从一家IT公司转型成为一家航空公司或是零售公司。而同样的情况对于品牌定位抽象的企业影响却要小得多：消费者只对品牌有深刻的抽象印象，这使得公司在其他领域重新组建业务体系架构变得更加容易：比如Virgin在将Virgin
Records卖给EMI之后，她还可以继续经营诸如航空、金融、快速消费品等其他生意而几乎不受任何影响。另外一个很好的例子就是由盛到衰再到盛的Apple，以后会专门分享。
硬币永远有两面，抽象品牌定位也有其固有的风险，这种风险主要也还是来自于跨领域：一旦跨领域出现连续的失败案例，品牌也就打折扣了，甚至很有可能都无法像IBM这样具象品牌定位的企业一样重新退回到大型机服务这样的商业细分市场上去。所以，像Virgin和Apple这样的公司对其产品和服务以及品牌管理都是异常小心的，他们深知这里是可能会要了他们命的地方。
品牌漫谈(一) - 差强人意的SONY
品牌漫谈(二) -
从技术到服务的IBM
品牌漫谈(三) - A面：专业服务者Virgin
前面两篇漫谈讲到的是SONY和IBM两个专业度很高的品牌，本篇将分享一个更加开放和具有弹性的商业品牌——Virgin(维珍)，期望用迥然的对比来为商业品牌的发展规律做一个阶段性的小结。Virgin专辑篇幅较长，将分为A面和B面。
谈到Virgin，人们都会不约而同地用性感、疯狂来形容这个品牌：Virgin的英语意思是“处女”，Virgin的老板Richard Branson时而有之的裸奔、游街等“出位”表演，Virgin集团旗下业务遍及唱片、影视、娱乐、航空、旅游、酒店、铁路、电信、零售、金融、可乐等等，总共涉及多达200多个行业。而Virgin也一次又一次向世人证明了疯狂的成功：Virgin Atlantic Airways目前是英国第二大航空公司，仅次于著名的英航，并连续数年获得“最佳商务舱奖”；Virgin Cola现今在欧洲的销量超过Pepsi（百事）……最近一次举世瞩目的“疯狂”举动应该是2004年的Virgin Galactic(维珍银河)，太空旅游名额供不应求。我们可以想象待到09年该太空旅游线首航之时，将会有怎样的一番景象。
早在Branson上中学时，他就创办了一份杂志，而其母校的校长为其题词时写道：祝贺你！你小子日后不是蹲班房，就是发大财！熟悉Virgin品牌的人可能会很自然地将Virgin今天的成功与Branson天生的不羁、爱冒险、离径叛道结合在一起：Branson不是爱念书的好学生，但其在读书时期创办的第一份杂志就大获成功，John Lennon甚至为该杂志写过一首歌！EMI和A&M都认为一支乐队过于颠覆，但Virgin Records签下了他们，这就是后来大名鼎鼎的“Sex Pistols”，初步的成功又继而为Virgin带来了更多有价值的唱片合约，其中也包括一位叫Phil Collins的人物。类似的例子不胜枚举，可以说伴随着Virgin每一步成长的都是“疯狂的叛逆”。
令人眼花缭乱的业务结构和巨大的商业成功使得这位性感而又疯狂得迷人的“处女”显得更带有神秘色彩，因而也更加迷人。
但我更倾向于认为，Virgin的举动其实并不像看上去的那般不可理喻（或者说并不像看上去那般“迷人”），反而始终有一条很严谨统一的思路贯穿其中：除了Virgin Galactic以外，Virgin此前几乎每一次的进入新领域都是一种改良性质的填补服务空白，是一些改良式的创新。在04年的Virgin Galactic以前，Virgin几乎从来都没有做过基础市场还未被验证过的业务（与Virgin的传统业务形成对比的是Microsoft和Apple开创了个人电脑时代，结果差点革掉了IBM的命），而即便是提供太空旅游这样“出位”的服务，也因为Virgin此前在全球旅游、酒店等行业有了深厚的发展基础而变得顺理成章。
Virgin一直在重复着以下的行动：在全球市场上寻找消费者还未被充分满足的地方，迅速选择合适的方式进入，进而提供更好的服务。以最著名的Virgin Atlantic Airways举例，人们喜欢坐她的航班旅行最大的原因是：购买商务舱的票就可以享受头等舱式的高质量服务。Virgin依靠其细致的洞察力，找到了消费者的服务“甜点”（sweet spot），颠覆了只有高价的头等舱位才可享受尊贵服务的旧有模式。就是依靠这种新体验的服务模式以及严格的执行，在“尊贵”的英航反应过来之前，她已在航空客运业获得了巨大成功。
“与那些财大气粗且惰性十足的品牌相竞争，很容易做到让顾客感到在我们这儿消费是物有所值。” —— Richard Branson
实际上，Virgin除了太空旅游外几乎从未开创过什么领域的市场，但在其进入的每一个领域似乎她总有办法把服务做得更好（或者更性感）。Branson常这样形容他的Virgin：一只跟在大企业屁股后面抢东西吃的小狗。Virgin在进入的每个行业都是一只跟在大狗后面的小狗，组合起来就是一大群小狗，往往比一只大狗更有战斗力。
Virgin为什么能够在大多数进入的领域都获得成功，原因只是她找到了消费者服务的短板或空白吗？至少这个要点不够稀缺，有很多企业都可以这么做。我们在本篇B面继续分析。
B面预告：Virgin的抽象印象
品牌漫谈(一) - 差强人意的SONY
品牌漫谈(二) -
从技术到服务的IBM
品牌漫谈(三) - B面：Virgin的抽象印象
最近，接触到一个以色列技术团队为班底的项目，于是有了以下的由感而发。
以色列的一些信息：
- 高科技行业企业数量约3000家，其中2/3为新兴企业，世界第二，仅次于美国。
- 高新技术出口额占总额的70%，电子产品出口占全部工业品出口的40%。
- Nasdaq上市公司数排名世界第三，仅此于美国和加拿大。
- 与以色列有关的：７位诺贝尔奖获得者，超过3万名的软件专家、闪存技术、IP通信技术、ZIP压缩技术、Intel的Core CPU。
- 与以色列犹太民族有关的名字：马克思，爱因斯坦。
承载着以上那些成绩的是一个人口在700万左右的中东小国。为了对比：中国杭州，人口约630万。
什么使得以色列这样不起眼的小国在短短10多年间拥有了如此瞩目的创新成绩？我以为大致最主要的有以下三点：
- 犹太民族喜创新，且不以失败为耻。
- 政府鼓励创新，科技立国，自1991年以来启动了孵化器计划。
- 国土小，人口少，易专注于技术。
关于第一点，这是民族文化和社会氛围的大环境因素。中国短期内恐难以改变。
关于第二点，它并不像看上去如此简单。中国也有国家创新专项基金，就是所谓的立项基金。但是，据我经历的几个所谓被立项的项目来看，“成色”实在要比已经得到风投青睐的项目逊色太多，甚至完全比不上“赢在中国”的优胜项目的质量，并且几乎没发现国家对这些立项项目的严格监管。以色列的做法是：1、政府基金与国外成熟风险投资基金成立合资的投资机构，并且国家只占40%，不参与日常基金管理。此举的主要目的是培育一个完善健康的风险投资市场。目前，政府的资金已逐渐从合资的基金中退出。2、政府专项创新基金。在过程中，政府的专家会严格监督基金在项目中的使用情况并适时对项目施以各个方面的帮助。
以色列的做法中值得推荐的是第一种，这种与成熟商业公司合作的方法可以有效地防止资金被滥用、乱用，同时成熟风险投资公司的基金管理经验和创业帮助辅导还可以提高创业项目的成功率。到目前为止，以色列的创业项目成功率大约是20%，列全球第一。
关于第三点，在以色列，产品研发出来后，本土市场不可能有大的作为，需要辐射全球，长此以后，形成了技术创新为主的创业文化。
中国则因为其人口而被拥戴为全球最有潜力的市场（不管是什么市场），导致中国的创新普遍是市场导向的，什么赚钱就做什么，这种现象在互联网业尤其明显。长此以后，形成了相对短视的创业文化，恶性循环。因为实际上，只有科学技术才是第一生产力。
中国的创新基因，我们将为此奋斗终生。
在上一篇中，偏重于视频广告的操作实务。提炼出的一些要点：互联网视频要发展，需要广告主的认可；广告主的认可需要监测方法和数据的支持；现今互联网视频种类繁多，暂无通用的监测方法（或代价太高，不经济）。有一位Allyes的朋友给我了善意提醒：其实，世界上有多家公司已具备了成熟的视频监测技术。尽管我知道，目前没有通用的较经济的监测方法，不过，结合了一些新的情况，我倒是体会到了另一些东西。
英国有一个Freeview，有BBC作为其强力CP，这几乎完全是一个欧洲版的Joost。在可遇见的未来，我们可以想象Joost要在欧洲互联网视频击败Freeview需要费多大的力气。
Babelgum，据说是由意大利电信巨头Fastweb的总裁和Hollywood大导演联合创办的，其强大的产业背景势必也使其成为Joost的有力竞争对手之一。
尽管，互联网视频市场的竞争者层出不穷，目不暇接，但我们却很容易发现市场的主线：由于众CP的认可和鼎力支持，P2P客户端软件已俨然成为未来互联网视频的标准形式。而进一步的，我在上一篇中提到的通用的监测方法也未见得是必要的，或许在未来，我们只需提供监测P2P客户端Impression的方法，即可帮助广告主的广告覆盖到全世界超过90%的互联网视频受众！
另外，Joost似乎依然在领先着。其两位因为Skype而名声大噪的创始人先前是早早地获得了全美最大的视频CP Viacom的支持，现在更是颇具战略前瞻性地任命了前Cisco的资深副总裁（Senior Vice President）Mike Volpi作为Joost的新任CEO。Mike Volpi在出任新CEO后接受纽约时报的采访时说了这样一段颇具想象空间的话：
“Joost is a piece of software and it can reside on a variety of platforms… It could be on a television set-top box. Or potentially it could be imbedded in a TV set with an Ethernet connection, or on a mobile phone, or in some alternative device that might come out in the future. The flexibility is really high.”
（大意：Joost是一个可通用于多种平台的软件，可以应用于机顶盒，或者将来也可能直接应用于带网络连接的电视机内部，或移动电话，或在未来出现的其他一些可选择的设备等。在应用上，它具有很高的弹性。）
有了CP巨头支持的Joost再加上网络硬件专家Cisco的战略性支持，至此，我们几乎可以完整地想象一个跨硬件平台的完美互联网视频解决方案了。
相关：
互联网视频的现在与未来(一)
互联网视频的现在与未来(二)
互联网视频的现在与未来(三)
昨日看到PayPerPost得到了第二轮700万美元的投资的消息，颇有些意外。故接着Sologram写过“前传”，写个续篇。
对于话题广告这件事，我一直以来的看法是与Keso相同的，持的是否定的态度。否定的态度不仅是对用户体验、Blogger名誉等问题，更是对商业合理性来说的：
好的话题文必定是基于Blogger对话题产品的深度使用的体验，好就是好，不好就是不好，评价中肯而有依据。显然，这也局限了Blogger能写的话题范围。试想，若Blogger甚至都还未曾试用广告主的产品，如何能够写出令其读者信服的文字？更不用说是为自己并不喜欢的产品撰写话题文了。
从商业模式的角度说，Blogger们是主观的，弹性的，不易于控制的（甚至经常是几乎无法控制的），这样的对象是无法被标准化的。换句话说，以Blog内容为对象的商业模式是几乎无法被规模化地建立起来的（因为标准化是单一模式规模化的必要前提）。
我们知道，麦当劳是传统行业中标准化和规模化的典范，麦当劳的餐厅经理表现出来的妥善解决客户抱怨的“弹性”能力让人的主观能动性看起来是那么美好；可是，这种美好的人的“弹性”在Blogger群体中的投射往往就成了无法预料的措辞和行为，他们的“弹性”常常是不那么合适的。而另一个无奈的现实甚至把最后一丝光线也遮挡了：我们几乎无法像培训餐厅经理一样地对Blogger们进行“岗前培训”。
我反对话题广告。
几天前，著名的社区网站Facebook在旧金山正式宣布了其新的“开放式平台策略”，已经有超过65个的开发伙伴在Facebook新提供的开发平台F8上建立了新的互联网应用。开发伙伴的名单中不乏Microsoft、Amazon、Virgin这样的大牌，足见Facebook今天在美国IT业界的影响力和其新平台策略的受欢迎程度。
也许，Mark Zuckerberg拒绝Yahoo的收购要约是真的有大企图，至少从目前来看是这样的：
一个大平台化的企业可以承载的服务远远超过此前我们见过的几乎所有类型的IT公司。通常，我们所见到的大多数的开放型平台都是基于一种特定应用的，很难有特别强的延展性，比如Firefox平台和其众多的Add-on。而到目前为止，最接近平台化的也许是Microsoft，无数的软件开发商以其提供的系统平台软件为基础标准开发各种应用软件。现在，Facebook在互联网上做着类似的事。当年，Microsoft凭借其良好的市场能力使得Windows平台成为标准（即取得用户），而今天的Facebook则已经通过前期的运营获得了众多的忠实用户（据说，Facebook超过50%的注册用户隔一天就要上线访问一次），也具备了做此类平台化应用的基础。
现今，平台化的通用服务概念越来越为各界接受：广告联盟、Ultimate Ta Warrior、OpenID；而更多的通用服务也许还停留在人们的想象中，吴隽辰就想了一个UFN。人们倾向于在纷繁的互联网中找到属于自己的一条主线，这无关乎服务对象是B还是C。我的一位做CRM的朋友也希望并正在建立对B的平台化的服务。回想起来，眼下发生的和我在几个月前写的一篇文《切入一个面》颇有些相通之处：做具体的应用还是做承载应用的平台？
“平台化”行将成为下一代互联网领军企业的一个重要标志，可终归让我觉得遗憾的是：平台化依然是针对开发者的平台化，我这个不懂技术的门外汉始终还是被拦在了“门外”。
在空瓶子的最近两篇Blog里都提到了我写的模式之远近一文，在此感谢他对我上篇文中尚显模糊的观点做了进一步的深化和解析。他在文中提到：
对商业模式的理解，我们不能简单的把商业模式等同于网站的收入模式，商业模式它是网站价值的核心，是包括了产品模式、用户模式、市场模式、推广模式和收入模式的一个商业运作的系统模式。
这是一种正确的认知方向，事实上商业模式的确是一个体系，里面的每个环节都是相互紧密联系，不能分割开来考虑的。我们充分讨论了一个企业的商业模式也就等同于充分挖掘了企业的价值。
经典的市场理论中的逻辑是这样的：发现（用户）需求空白 [产品模式] —— 针对性地设计产品（投资） [产品模式、用户模式] —— 规模量产（投资） [用户模式] —— 迅速地推向市场（投资） [市场推广模式] —— 回报（收益） [收入模式] —— 转增投资，发展壮大。所以，商学院的理论早已帮助我们认识到，讨论完成一个商业模式等同于讨论完成一个企业模型，而企业的作用是在实际操作中被发挥的，它是模式的实现者。大处：如何修正策略、战略，从而优化模式；小处：如何改善管理、经营，从而领先竞争者。
可惜，这些理论在当今的互联网世界里，有些失效，或至少是有些迟缓。原因是互联网的高速、无疆界等特性使得商业模式这套体系里的每一个环节间的距离大大缩短了。我们再也没有充分的时间去做P&G们做的事：充分的市场调查，把握住市场的新需求新动态后，投入新产品的研发与设计，组织渠道推广销售新产品，做客户反馈调查改进产品。而在互联网的世界，或许我们还在开会讨论新需求的时候，已经有竞争者率先在网上推出了Beta版的产品了。甚至我们也不能像Intel们一样，实验室科技永远领先市场10年，应用科技永远领先市场5年。天知道，互联网用户5年10年后喜欢什么！
此前与格雷聊天时，常聊到时下很热的“2.0”（不是Web 2.0）概念。结果发现：在互联网中呼风唤雨的大腕们，许多都是2.0的公司。这种2.0是浸润在公司文化，运营模式，用户机制等各个方面的企业2.0。关于这个概念的广阔内涵，格雷正在与叶开合写一部专著，在此也为他们做个小广告，呵呵。可以预见此书将会对企业家们的经营理念造成多么大的冲击。
以下对2.0企业举个例子：
最好的例子就是Google labs。Google用试错式的方式让其用户对产品的功能设计提出最真实的“体验式”意见，不仅达到了产品功能与用户需求高度一致的目的，还使得用户对其产品产生了情感上的联系。而在labs这个简单的环节里，Google就完成了产品模式、用户模式、市场推广模式甚至可以是收入模式等各个体系中的环节。这就像P&G每天把消费者请到实验室来试用新产品一样有效，而两者的成本显然不可等量齐观。
好的体系就是将体系内所有环节都有机紧密地结合在一起。
这里说的远近是特指网站服务运转模式离直接商业价值（钱）的远近。
Sologram在上篇《Google与Myspace》里做的评论：这让我想起一个说法：离钱近，自然赚钱容易。这句评论不由让我想到，网站与用户之间的微妙关系。
用户们欢天喜地、推崇倍至的往往是那些极大满足非商业性质需求的网站。从某种意义上来说，提供很多免费的良好体验的新一代网站的做法无异于饮鸩止渴，一味地或者说盲目地为用户提供极至的体验，是不理智的做法。换句话说，网站的免费非商业性质的服务提供不了多久。
网站是个运转的机体，用户在享受网站提供的优质服务的同时，同样应该为网站的商业价值做贡献（但用户的享受与贡献都应是由网站来引导的），否则机体难以维系。 这听起来像老声常谈，但实际上从中国互联网的现状来看，根本没有多少人真正从这个角度考虑过问题。
一个提法：这是一个比例，各种与直接商业价值联系或远或近的服务在产品结构设计中的比例。
相信之于每一种产品设计（指大产品，比如Google产品序列，而不是Gtalk），在其内部都有一个“完美平衡点”，到达这一点的网站将会在用户满意度和商业的综合评分上取得最优表现。而每一种产品设计的平衡点位置都不会一样，这涉及产品的品牌，功能等等诸多问题。这里的关键在于不同目的和性质的服务之间对接得是否平滑合理。
附图：
经常从各种渠道看到听到，互联网公司在头痛如何把流量换成钱，某某评论家说“流量不等于钱”。前不久，也写过一篇文互联网上的“稀缺资源”，中间有一个提法：互联网“稀缺资源”在任何互联网公司的发展战略中都应占到举足轻重的地位；或者说，互联网“稀缺资源”的占有最大化是判断互联网公司发展战略正确与否的必要标准。
显然，单由此提法，我们还无法解释，为什么Myspace远没有Google赚钱（Myspace占有的用户时间和流量显然高于Google）。以下对此问题做进一步讨论。
其实原因很简单，因为Myspace的用户操作的目的性（或指有商业价值的目的性）远没有Google的用户强，而这个“目的性”是直接将用户（或用户行为）与产品（或商业）接通的纽带。目的性的强与弱，将直接决定用户的注意力价值和商业价值之间的转换率。这个转换率将产生诸多深远的影响：例如，网站投放给用户的是否是增值的广告，用户会不会喜欢网站投广告给他；而更进一步的，这将直接影响该网站是否能在未来接通销售环节，从而整合纵向产业链条的能力。所以，之于商业价值来说，互联网“稀缺资源”其实先天就有优劣之分，这种优劣之分源于模式的设计。
于是，有了一个新的更准确的提法：有效互联网“稀缺资源”在任何具有商业目的的互联网公司的发展战略中都应占到举足轻重的地位；或者说，有效互联网“稀缺资源”的占有最大化是判断具有商业目的的互联网公司发展战略正确与否的必要标准。
如果你上的网站很少，记住用户名和密码是件容易的事。如果你所有的网站的用户名都一样，那么我只能说你很幸运。如果你记忆力超群，那我更没有话说。不过大多数人都和我一样，上许多网站，有很多用户名和密码，记不住。这时候面对着登录框，除了抓狂，你还能做什么？我知道有很多人的电脑上有一个文件，来保存自己在各个网站上的用户名和密码。我不得不说在以前确实也只有这么个办法，但是这样很不安全，另外也很麻烦。还有一些用户，很珍爱自己在网上的ID号，可是你的ID在很多情况下已经被别人抢先在那个网站注册了，一定觉得很不爽吧。
OpenID 是一个分布式身份确认系统。一个OpenID identity其实是一个URL (既然如此，你当然是可以拥有许多的URL)。OpenID 这套系统负责提供一个方式让其他人知道你拥有这个URL (OpenID identity)，而且这个方式不需要使用者输入密码，也不需要输入 e-mail address 之类的咨询。
以上介绍文字来自http://wiki.yichi.org，具体用法如下：
首先我要在一个OpenID服务器网站注册，登记信息，获得一个URL，等于是申请一个了“出入许可证”。我可以直接使用这个URL来登录别的网站，也可以把这个URL加到我自己的主页（比如自己的blog）里面，让我的主页的URL具备OpenID URL的功能，就像是一个复印件。然后就可以拿这个URL到支持OpenID的网站去登录了。不需要每个网站都注册一边，因为你的信息已经保存在OpenID服务器上，并获得那些网站的认可了，只需要输入URL就可以了。好比是银行卡可以在银联内的多家银行取钱一样。
我把我注册获得的URL放到了我的blog头文件里。于是这个地球上的网站，只要支持OpenID,我就可以用自己blog的URL来登录。密码就只有一个在OpenID服务器注册的密码，还可以不用每次输入。我永远也不用担心自己的用户名被别人抢注，也不用怕忘记那许多用户名和密码。实在是太方便了。
由于OpenID刚兴起不久，目前支持这项技术的服务商和网站还不多，用户更是少。但是考虑到已经有AOL、Digg、Microsoft等著名公司和网站宣布支持OpenID，这项技术的前景似乎光明起来了。
过去的两年间，从VC到Founder，从资深IT到普通爱好者，无不在为一个矛盾而“痛心疾首”：一面为web2.0带来的以人为中心的新体系“尖叫”，一面却在为其如何在商业上取得进步而“无奈地摇头”。
我去年一整年也看了不少Web2.0项目的商业计划书，其中不乏多样、新鲜的“酷”体验，但一论及盈利模式却像是Founder们事先商量好的：无一例外地都瞄准了广告!由于没有好的盈利模式，作为投资机构来说，我们对他们中的大部分就只能“静观其变”了（我到现在也不明白，为什么这么多的VC会以“奔流”的态势去淌这个混水…）。
正如我在豆瓣转型？一文中提到过的类似内容，现在几乎每个Web2.0的项目都遵循这样的思路：某一领域的极至的用户体验→汇集该领域相关社群→加入社会化系统（积累社群的价值）→精细化广告（或营销）。而从大部分Founder们的视角来看，最后那步对社群投放的精细化广告居然几乎是没有行业限制的！做一个书评影评碟评的网站难道想做Google？别怪我缺乏想象力。举个很简单的例子，A、B、C是三个不同领域的网站，用户体验都很好，也都有相当可观的用户基础，莫非它们都能实现对他们的用户综合商业价值的充分挖掘？从长期的角度看，如果NOKIA广告做到书评网站上了，那消费电子产品的网站上做什么广告？还是我们要让NOKIA的CFO为中国互联网多做N倍的广告预算？开挖社群用户的综合商业价值听上去是很吸引的噱头，可是别忘了行业联系也不能太远太弱。
说到这里可以去切一下题：什么叫“切入一个面”？看新浪、Google、QQ就知道了。而有趣的是，几乎所有当今靠广告赚大钱的IT巨头们都是“切入一个面”的公司。这好象是有违常理？无数的文章不是都在告戒创业者，在开始时必须做“减法”，要把资源和精力集中到一个点上吗？没错，只是如果这是“切入一个点”的项目就千万别以“切入一个面”项目的盈利成绩为目标或盈利模式为参照对象！ 我对每一位接触过的Founder都会做一个善意的提醒，请他在思考盈利模式的时候多想想如何帮助所切入领域内的企业做宣传（或营销），千万不要想当然地以为有了好的用户体验和一个健康的社会化系统就万事大吉了（豆瓣也还在路上呢！）。
当然，我决不会对任何一位Founder说，请他们考虑“切入一个面”。 原因有二：一、不是每一个项目都可以“切入一个面”（现在具有的“切入一个面”能力的形态大约只有门户、搜索、SNS等）；二、既然已经在做“切入一个点”的事就去做好它，还是很有价值的，携程不是挺好吗？
所以，如果可以，就试着“切入一个面”；不行的话，“切入一个点”也可以，只是千万别对任何人（包括你自己）说它能成为Google，当然，就更不要去尝试这么做了。
我是不知道现在的豆瓣新用户们是否还能看得出来豆瓣是个以书评、影评和碟评起家的网站，不过最近一系列的豆瓣用户的评论文章（例如，豆瓣，别把自己做成阅读器 、豆瓣的野心）似乎表明，豆瓣已经让越来越多的老用户都看不懂它的意图了，新用户自然就更不用说了。
作为一个早期至今的老资格豆瓣，我对豆瓣的感觉已经从开始的欣赏和喜欢慢慢变成了现在的疑惑和担忧。豆瓣的发展思路正越来越像一个极其普通的Web2.0项目的套路：用体验和社会化系统换社群，最终想得到的是社群的综合商业价值。
从豆瓣产品序列里不断增加的“我去”、“我上”、“九点”等等功能隐约得见，杨勃正在做的事就是努力扩充豆瓣覆盖的领域，以便将来更充分地开挖用户的综合商业价值！如果豆瓣真如对外界说的那样“持续在为极致的用户体验而奋斗”的话，豆瓣为什么不在书、电影和音乐这三个领域做更彻底的纵深方向的建设，反而将心思花费在原本毫不相干的领域里？难道原本的三个领域里就已经没有更多的可以做了吗？显然不是，至少目前我对书、电影和音乐的需求，豆瓣能满足的最多只占到五分之一。
从豆瓣近期的一系列改变来看，豆瓣可能并不是如其所说的“一直在为改进用户体验而奋斗”，而是努力地在 更多本与豆瓣无关的方面对用户造成影响，以期在未来 获得用户更多方面的综合商业价值。举个直白点的例子，就好比是本来是推销衣服给你的，现在突然还要卖手机给你！且不论这一系列的改变会对豆瓣用户造成什么影响，单就其思考出发点而言，就值得商榷推敲了。
豆瓣是个以书评、影评和碟评起家的网站，所汇集的用户也是以这些为主题的，可以说豆瓣就是切入这三个点 而创立的网站。以“点”切入方式创立的网站却想要做一大个“面”的事情，满足用户“面”的需求，开挖用户“面”的商业价值，不说不可能，至少也是很难的，需要一个较长期的过程。而现在，很难说豆瓣已具备了发展到“面”的条件。
豆瓣是近年来中国Web2.0标杆式的网站，我们都期待着它有更好的表现，但在豆瓣做更多不熟悉的事之前，它该先学会在擅长的领域里“玩转”、“通吃”，做强再做大永远是轻量级互联网公司的不二法门。
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