我在某个团队中主要使用一种特殊的工作论坛方法进行日常工作交流。先简单介绍一下：这是一个用收发邮件方法代替看贴发（回）贴方法的论坛，并且可以自由加载过滤器，用系统自动收纳不同过滤器条件的帖子（即邮件）至不同的标签下。
最近，我偷偷观察同事的论坛使用方法时发现了一些有趣的现象：我发现有不止一个人使用了一个叫做”Jo”的标签，这意味着这个标签下的邮件很有可能都是我发的或回过的。对于相当反感政治的我来说，这种行为在最初当然让我感到不适：我认为这是因为我在团队中所处的位置决定的，我不喜欢“马屁精”，哪怕很不明显。但是，后来向另一位同事提到这件事时，他给出了一种解释：他们这样做也许并不像我认为的是因为我的团队位置，而是因为通常我发的或回过的邮件确实总是相对更重要的，这与他的感觉一致，所以他也总是特别关注我发的或回过的邮件。
如果他说的更加接近真实情况的话，那这些事与金融系统里正在发生的事是多么相像啊。大多数投资者（往往缺乏足够的金融知识或信息）缺乏足够的鉴别能力，或许带着光环的大机构在一段时间内可以让他们赚个盆满钵满，但这并不代表着投资者不会有一天被带进沟里。当然，在顺境中，总是很难让人相信坏事会发生。
一个被英雄实质上笼罩的环境总是缺乏足够的怀疑精神，但历史足以说明问题：这是很危险的。鉴于目前的情况，我可能要做这样的考虑：
- 首先让大家明白，我并不可能完全可靠，至少总有那么一些可能我会比其他人早一步脱离团队；
- 尽力让大家充满怀疑精神，不要相信人，要相信客观事实，没有事实就去设法取得；
- 给我自己找进一些足够优秀的“对手”来PK，减弱甚至是褪去自己的光环效应。
“大爱”即如此，让我想起了，母亲病重时，我对她做的。很庆幸，母亲大人是强大的，祝您健康、平安！
最近收到一封信：
我是一家小型公司的中级管理人员，下属的表现常不能令我满意。尽管如此，我还是常提醒自己，要先肯定他们的工作表现，再向他们指出工作中的问题。但有时他们的工作实在太糟糕，我也会忍不住发火，我想这是不合适的。
请问能从经济学中找到依据吗？
——冲锋陷阵
回复如下：
你好，冲锋陷阵，
我想你的结论是对的。冲下属发火，严厉地指出其错处，往往并不利于工作的进展。
我的一位朋友，也是Adxonist的作者之一——Aris， 是一位职业金融工程师，他整日与金融数据和算法打交道。在一次数据分析中，他偶尔发现了一个有趣的现象。在中国的普通证券投资者中存在着这样的行为：人们 往往在自己所投资的证券市值上涨超过10%的时候，选择更换投资品种；而在自己所投资的证券市价跌破买入价时，人们则倾向于“按兵不动”，而且是越跌越不 动。
如果将你的下属比做Aris分析中的中国投资者，而将你的肯定（鼓励）或批评（发火）比做投资者持有证券市值的盈亏的话，事情就一清二楚了。 中国投资者在受到盈利的鼓励时，总是会增加其在市场上的活跃程度，市场交易的活跃自然可以推动证券资产价格进一步上涨；而在遭遇亏损时，中国投资者的“按 兵不动”使得市场交易冷清，证券资产价格自然就更进一步地往下探。同样的，你的下属在受到你的鼓励后，会情绪高涨地开展下一步的工作；相应的，如果是在被 你发了一通火之后，下属恐怕很难再有比此前更加积极的心态来应对工作了。这里的要点是：人们往往是知难而退的，会积极改变困境的人几乎永远都是极少数。
从一般的公司逻辑来说，做错要比不做好。所以，我建议你还是要严格控制自己对下属发火的频率。
最近收到这样一封信：
我把一件事交给别人做，可自己去follow的时间比自己亲自做还多！
我该怎么办？
——一枚有祥林嫂倾向的女生
Jo的回复如下：
你好，这位女生，
从你的陈述问题的方式上看，要点似乎是预期。你认为，当你选择把一件事交给别人做时，它会占用你较少的时间；而事实却与你预想的完全相反。但 这种事实的存在本身并不稀奇：实际上，要教会别人办一件事，的确总会比你自己亲自办要困难许多；否则，教师或教练才或许是更适合你的工作吧？（我猜你不是 教师吧？）
除了适当调低你的预期外，对策如下：
如果这是一次性的事情，那么下次你应选择亲自动手；
如果这是会多次发生的事情，并且你能指派的人还有其他人或你能换掉他的话，那么在下次事情到来前，你应选择换一个可能占你更少时间的得力些的人；
如果这是会多次发生的事情，并且你能指派的就只有那个人，老板还死活不让你换掉他的话，那么恐怕你也只能“认命”：耐心地教会这莼菜吧！
尽管最后一种情况宏观上发生的几率不太大，不过微观上对于具体某个人来说（比如说你），只有0或100%这两种可能的情况：如果遇到老板的小侄子的话，就自认倒霉吧。当然，无论如何你都不能以“从女生枯萎成祥林嫂”为代价。
Sologram的补充如下：
其实，教师或教练也是不错（伟大）的职业，这里的问题是怎样让老板也意识到这一点，从而将他的预期调整为教会莼菜为甜菜，而不是完成工作。
如果这位有祥林嫂倾向的女生准备实施调整老板预期的方案，建议你直接把这篇文章给老板看。
前几日，友人介绍来一位资深工程师，条件不错：计算机科班、高学历、多年多个项目的开发经验，关键是还算能沟通（我们的确非常需要容易沟通的伙伴）。面试 过程很平常，平常得像聊天，聊着聊着聊到了培训，“我希望能得到更好的系统培训，使自己的专业技能能得到进一步的提升。”真耳熟！此前面试的许多初级程序员也大都有此类需求吧？不过，对于一位有相当工作经历的资深人士来说，这还真难得！
“翻冷烧饼”的念头不由得又冒了出来：本质上这种希望受到更好的训练以提升自己的想法丝毫没有动机上的问题，但却与一篇旧文捷径的距离里说的事情相差不多——人们总是想“被动”地通过经历某种仪式似的过程来提高某方面的水平。
对于职场新手来说，一切都是新的，他需要被培训一些常识。譬如，销售员要学会打cold-call，要学会说“那么您看，我是明天下午两点还是四点过来比较 合适呢？”而不是说“那么，我明天下午何时过来合适呢？”；又譬如，程序员要学会说“这件事完成大约需要花费6个人，4个月”，而非“这件事我一人做不了，要几个人一起干，还得要几个月”。
可另一方面，人也就只能被培训一点点常识而已，无论对培训者和被培训者这都是有效的：如果杨元庆是被柳传志培训出来而非挑选出来的接班人的话，那么，我对柳总的敬仰起码还得乘上一百倍。
由于到目前为止，我有限的见闻里还未看到或听说哪位高管是培训出来的，故我们对这位资深工程师的回答是：我们目前是个Start-up，暂时没有系统专业的培训；或许与培训沾点边的事情只是每周一次的Presentation分享和之后的交流讨论，请你慎重考虑。
如果，有人认识到我们努力扫除一切员工个人提升的障碍的行动是另一种意义的培训的话，那么他也许不用培训就已经合格了。
沟通是一件十分困难的事。对于一个商业组织来说，长期角度看，沟通往往是其消耗的最大成本。沟通的实质是在一定范围内用一定的方法来使信息变得有序，从而使得周遭变得有序，使社会的“熵”降低。
沟通最大的要素是双向（或多向）和互动。导致沟通障碍的最大原因有两个：
- 沟通者之间的知识和认知水平差异巨大，也就是我们通常说的层面不同；
- 沟通者所基于的思维底层结构的差异巨大，也就是我们通常说的理念不同。
对于第二点，应该没有太大的异议，我们与外国友人沟通一些相对深刻的话题时，或多或少会遇到障碍。表面上看，这是文化、背景的差异；但实际上，这是价值观或者说理念的不同造成的。而对于第一点，我想一定会有人提出疑问：莫非科学家会因为与菜贩的知识和认知水平差异巨大而导致买菜这项交易无法达成？显然，答案是否定的。这里涉及到另一个沟通的要点：沟通的目的。
通常，沟通有两种目的：
我们日常遇到的超过99%的沟通可能都属于第二种，尤其在商业组织里。这样说的原因是，第一种目的的沟通十分深刻，对沟通对象匹配度的要求极其苛刻：除了要求沟通者的底层价值观体系高度一致外，还要求沟通者对事物的认知水平接近。换言之，大部分的沟通实际上无法发生在如此匹配的对象之间。这也是为什么我们有时会感叹“知己难求”了。
商业组织要努力降低的实际上是第二种沟通带来的成本，做到以下的要点有助于提高沟通效率：
- 沟通前，沟通者明确沟通目的，沟通始终以目的为导向；
- 沟通前，规定好沟通的讨论条件和讨论方法；
- 沟通后，有扼要的沟通记录，以免此后的重复沟通。
此前的科学家与菜贩的例子中，他们的沟通目的是第二种，并且具体来说很明确是为了达成交易，而沟通的方法和条件都是各地约定俗成的习惯。尽管他们之间也许并没有一致的价值观和接近的认知水平，但这并不妨碍他们之间在“买卖蔬菜”这件事上达成一致。
另外，必须强调的一点是：对于一个没有在一开始就形成良好沟通体系的组织，要凭空建立具有很大的难度。制订统一规则之外，我们往往还需要借助工具来帮助员工适应新的沟通体系。协作软件（如CRM、在线协作文档）是目前我认为比较好的工具之一。
接着上一篇来谈创业团队（Startup）的组织协调问题。
曾听过一个故事说的是：在地狱里的小鬼们都用一人高的勺子吃一口大锅饭，他们都拼命地用长勺子抢饭吃，所以每次吃饭都很辛苦。而其实在天堂，天使们也是用同样长的勺子吃饭的，但是他们却不像地狱里的可怜虫那样，他们安稳地围坐在大锅旁，用长勺子喂给对面的天使吃，大家有说有笑，饭吃得很舒服。
创业团队的成员几乎都先是个性相投的朋友，他们之间更容易形成某种协调与默契。从长远的角度来看，这是形成组织文化的最好时间段。创始人和创业成员就是像是web2.0社区里的第一批高端用户，他们为社区贡献内容（为组织文化贡献内容），这种贡献吸引并影响了后来进入的用户（团队成员），这样一批影响一批，从而形成未来统一强大的整体性，整体统一性是任何优秀组织的最重要标志。
所以，各位正在创业的朋友，请不要吝啬你对伙伴欣赏的赞美之辞，不要只是埋头苦干（要与伙伴分享喜乐），不要对伙伴创业以外的事情漠不关心（你们首先是朋友），组织文化的形成永远也离不开2.0式的发展。
组织的协调(上)
组织是社会（仅指人类社会）的基本构成单位，而组织又是由个体单位构成的。倒过来说，无数的主观着的个体组成了无数个不同属性的组织，而这些组织和个体间错综复杂的关系以及他们本身又一起构成了社会。
要管理好这样的一个庞大而又错综复杂的体系极其困难。判断管理得好与坏的一个重要标准是整个体系的运转效率是否高，并且可持续。落实到更细处就是是否能协调好整体效率与个体利益（自利性）之间的关系，而这种关系协调又是以社会上每一个组织内部的整体与个体间的协调为基础的。
人类目前企及的高度是用制度来管理（制约与激励）个体的自利性，从而达到整体的协调高效。有一个经典的例子相信不少朋友都看到过或听到过：两个人分饼，如何才能使得两个人都吃得饱（答案是一个人切饼，再由另一个人挑饼），制度之美尽现其中。
可令人遗憾的是，实际中的组织管理者往往会面临比此复杂一千倍的问
题。于是，组织文化这个非常2.0的概念就应运而生了，组织成员既对组织文化有贡献，又被组织文化所引导。成员的主观能动性不仅被制度所激励，还被文化“温和地”刺激着，成员的过分（不恰当）的自利行为不仅被制度所约束，也还被文化“柔和地”包围着。这颇似今天的2.0社区：高级用户引导中级用户，中级用户再引导低端用户，而这种引导是以贡献内容或行为而非“说教”来实现的，于是整个社区（虚拟世界组织）就被这样一种氛围给包围了起来。
每一个Startup都是一个初创的组织，充满着不确定性以及相应的可塑造性（可引导性），我在下篇将专门就初创组织进行讨论。
组织的协调(下)
多数知名企业都拥有良好的员工成长环境和培训计划，我偶尔发现，在这些企业里的职业生涯发展居然与网络游戏颇有些相似。
以北京微软研究中心举例：
如果你是一名优秀的中国的计算机专业毕业生，进入微软接受必要的基础培训后，你会从最基础的工程师开始做起，在成为微软的资深软件架构师或者高级项目经理
前，你可能需要不断地选择微软的HR为员工精心准备的丰富多彩的培训课程，这些课程有不同的分值，也有不同的类型和侧重面（比如技术方向和管理方向等）。
你只有修满一定的分数，才可以升一档，而提高一档后，你可选择的培训课程会有所不同，实际参与或负责的项目级别也会有所不同。此外，每年HR都会对员工进行几次综合的考评（Review），这些考核的成绩对你的提升有很大的意义。
选课程的类型时，是否有点像在选游戏里的角色或职业？
修课程、攒分数、升档次，是否有点像在游戏里打怪、攒经验值、升级？
档次提升后选择的课程越来越高级，是否有点像打游戏越到后来怪越来越难打？
每年几次的考评，是否有点像在打大“Boss”？
有意思的员工培训计划，呵呵。
科学的精神是不停地否定自己，改进自己，以达至更高的境界。
说易行难。
自省是不靠谱的：一般，人总是倾向于使自己的言行趋于合理，和前后一致（《影响力》里有类似表述）；也就是说，人总爱为自己的言行（或观点）找理由找依据。而事实上，我们往往能为自己的观点找到数十种理由，当然这也意味着很可能存在同样多甚至更多的理由是驳斥我们的观点的。但，人的特性使得我们更容易发现前者，而忽略或漏失后者。
昨天与Sologram大吵一架，这一架吵得有点意思。
这场争论的起因是一个影响较大的UI方面的设计。之所以用争论这个词，是因为我们彼此都了解并一定程度上认可对方的理由：Sologram的理由是节省“鼠标成本”，而我的理由则是不要过分挑战用户习惯，鼠标成本是一个既成事实，应该逐步改变。而深一层的互相理解是来自于我们彼此都非常清楚对方的考虑角度： Sologram提出的是程序设计师的优化方案，而我提出的是商业市场上的优化方案的。最后，我们使用大家都认可的方式：民意测验，这是相对客观的依据。
这一架吵出了“自己难以否定自己”这个难题的解决方案。
1、我们需要有一个在讨论时思考基本在同一层面并足够强的搭档（互相可以充分了解对方的思考方式和思维要点），并且思路常常是互补的。（思考方式很一致的搭档只会加大风险，一个失误就会使得团队坚定地朝错误的方向大踏步地前进）
2、我们需要有一个共同的价值观，这是最重要的，这直接决定了最后的客观判断标准或依据是否是统一的，只要有这点是统一的，即可保证讨论结果的执行实施。（这一点要求我们都是极其信任客观，而不相信主观的人，当然这句话本身是主观的，呵呵）
在做任何事业的时候，有了这两点，基本可以保证你在朝着更接近正确的方向前进了。第一点是引子，引发你对自己的结论怀疑及引发深入讨论的导火索，因为你相信搭档的判断力也很强；第二点是保证，事情要发展必须要做（有时哪怕知道有可能是错的，这个决定也得下，这个道理我相信做过老板的人都很清楚），而这个保证可以使得团队在一种不依赖于任何人的主观的判断标准和价值体系中保持高效的执行，换句话说，这个保证是一种做事的方法和准则，所有的人只要按照这个方法做就可以了，当然有个前提，我们认为这个方法是正确的。
前几天和朋友聊天谈起工作，朋友说他目前正在做用户体验方面的事情，并向我推荐他自己作为我的用户体验顾问。
我当然知道用户体验的重要，但是却无意现在为这样的工作负担更多的成本，于是我半开玩笑地说：我足够愚蠢、足够固执、足够挑剔、足够缺乏耐心，并且还有足够多的闲暇，所以我自己就是很好的户体验顾问。
回头想想，这不是正是用户体验师所必备的素质吗？
吃饭分中式、西式，工作也一样。
中式的工作方式注重人，善于处理个案：中国的许多企业家或管理者都绝顶聪明，善于调动身边一切的资源并充分发挥聪明才智，将一件事情处理得几近完美。
西式的工作方式注重工作结构和流程，善于处理多任务、可复制的对象：西方的企业家或管理者相较中国同行更为“机械”，善于组织规划工作流程，建立工作平台，将一个公司运转得非常平滑、无缝。
这些差别是历史、文化等多方面原因造成的，此处不讨论。本文关注的是西式的工作方式中必不可少的要素：流程。
流程是一套规则、一系列关系、一个系统。
在管理学的教材中有关于流程的概念定义是这样说的：流程（process）是指一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。
流程管理是西方管理理论里最核心的内容之一。相应的，建立一套科学的流程自然就成了很多希望采用西方管理理论来完善企业或团队的组织管理者的重要基础性工作之一了。
什么是科学的流程？
从实际工作的角度出发，一般的，我们可从以下几方面去了解一个流程是否科学：
1、当前有效。如果过度考虑长期可复制所增加的效率而忽略当前效率的话，极有可能引发某个或某几个流程环节中工作人员的负面情绪，从而导致整体工作效率下降，员工可不会像老板一样“深谋远虑”。
2、可持续发展（具有弹性）。改变员工的工作习惯是一件高成本的事，对于未来可能发生的一系列业务方向、市场环境等等方面的改变，流程变化或升级应尽可能地保持“平滑”。
3、单个流程模块的层次结构应尽可能扁平。流程的一个重要作用是管理者可以通过读取流程进度数据来了解当前的工作状况，试想一个复杂多层的“严密”流程对管理者的时间是多么大的一个挑战啊！
4、流程应“可逆”。这里的可逆并不是说流程可以倒过来走，事实上流程一般都是一个方向的。此处的可逆是指，一旦发生状况，我们可以通过发生的“结果”便捷地倒推到流程中的某一环节，迅速地找到问题所在并解决之。
5、其他，欢迎各位补充。
任何组织都需要流程，小作坊有简单的流程，大企业有复杂的模块化的流程，适用适度是判断的标准，切忌为了流程而流程（很多企业都这样）。
近日，与某国内知名网站的总裁开小范围工作会议，本文记录了一些聊完正题后说的“闲话”，望对众位有益。
人物背景：
这位总裁是国内IT界内响当当的知名人物，除精通本身引领的国内B2C电子商务行业外，在作为项目方代表与资本方的博弈游戏中也可谓是经验老道。
语录1：这么多年，我怎么挺过来的？因为我就没怎么烧过钱！当时拿了风投以后，我只烧过一回钱，大概八百多万人民币吧。那个时候，你可是在各大城市的公共交通上都能看到**网的广告啊！可是烧了一段时间后，我想不对啊！那时网民一共也没多少，把人忽悠上互联网来，它不是我们家的事啊！这是新浪、搜狐干的事啊！从他们的用户中找到愿意在网上买东西的人，这才是我们家该干的事。
那是一个靠idea就可以拿到投资，拿到钱就拼命地砸向市场的疯狂年代。如此泡沫大潮之下，保持冷静的头脑实属不易，理智相较激情更加重要。
语录2：我欢迎别人来我这卖手机，我自己不卖！你想啊，手机利润一共才几个点，批量采购也就便宜那么几块钱，难道我要让利赚吆喝？我们不缺名气了。这也不是我们家干的事！东西不便宜，用户凭什么要到你这来买啊？所以干脆自己不卖，让别人卖。
商人的传统思路，在互联网上依然畅通无阻。
语录3：我这段在忙着上市的事，得准备准备，其实早就可以上了，一直拖到现在。其实也不是因为缺钱，是我请来的这么多的职业经理人，手头上都拿着期权，别人给你干，你总得给人一个变现的机会吧？
好的老板永远将员工的利益放在心里，企业不是一个人的。
Adxonist